順馳血脈之變

來源：時間：2008-01-22 10:06:36

　　不過在接手順馳之后，單偉豹對于孫宏斌當年的1000億目標沒有完全否定，在他看來，中國房地產(chǎn)市場是無限大的，“2005年中國房地產(chǎn)行業(yè)的交易額是18000個億，是全世界最大的。18000億意味著什么？一個正常的企業(yè)占領(lǐng)這個行業(yè)的1%，你是絕對拿得到的，沒有理由拿不到。如果你做房地產(chǎn)做了一個正常運行的公司，你能做到180個億，現(xiàn)在中海做到了，萬科去年也做到了，但不是所有的公司都能做到，所以這個市場對任何公司來說都是無限大的”。
　　

　　這是否會延續(xù)老順馳的戰(zhàn)略取向？單偉豹在多個場合中指出，老順馳最大的問題有兩個，一是資金鏈，二是管理，而在戰(zhàn)略管理上的偏執(zhí)則是資金鏈層層斷裂的罪魁禍首。但在單偉豹看來，1000億的戰(zhàn)略目標并沒有錯，錯的是基于何種戰(zhàn)略。對此，單偉豹提出了用最好代替最大的新戰(zhàn)略。“如果哪天李嘉誠向這個市場投1000億，他就會做到第一；如果哪天萬科和中海合并了，那他們就是老大，所以做到最大不是你能控制的，但做到最好絕對是能做到的。就算做小10倍，我每年做20萬平米，你也是可以做到最好、最優(yōu)秀的�！�
　　那如何定義最好呢？單偉豹開出的藥方是：第一，選擇土地要在最好的位置，不一定靠近市中心，但要考慮交通、教育、上班的方便；第二，最人性化的設(shè)計，也就是業(yè)主住進去覺得很舒服、很值得，這是人性化的設(shè)計。很特別的設(shè)計沒有必要，很豪華的設(shè)計更沒有必要，因為住戶要付多余的錢買這些豪華的東西，但最人性化的設(shè)計有時候是花很少錢的；第三，最高質(zhì)量、最準時的工程施工。這個對路勁集團來說沒問題，因為惠記集團在香港排前五名，就是做建筑、就是做工程的；第四，最全面的售后服務(wù)。售后服務(wù)其實很重要，因為很多人高高興興地買了樓房，就要給予最好的售后服務(wù)；第五，最體貼的物業(yè)管理；第六，最高、最合理的性價比。每個人投資買房子都希望增值。
　　“這六點都不是追求利潤最大化的，但以我經(jīng)商37年的經(jīng)驗，如果你做到最好的話，利潤自然產(chǎn)生，你不要求最大但是絕對會給你合理的利潤，你把它做好一定會給你利潤�！眴蝹ケf這是他從父親（路勁基建大股東、香港惠記集團創(chuàng)始人）那里學(xué)到的經(jīng)驗。
　　
　　家族化順馳？
　　
　　作為一家港資企業(yè)，路勁基建屬于根正苗紅的家族企業(yè)，單偉豹之父早年創(chuàng)建香港惠記集團，1994年，惠記集團與AIG（美國國際集團）聯(lián)手創(chuàng)立路勁基建，專事開拓大陸的收費公路業(yè)務(wù)，其中單偉豹擔(dān)任董事局主席，其弟單偉彪擔(dān)任執(zhí)行董事。
　　入住順馳之后，除了從萬科、中海等對手那里招兵買馬之外，路勁對順馳管理團隊的“給養(yǎng)”主要還是通過派遣的方式。
　　首先是對順馳財務(wù)系統(tǒng)的整編。在去年并購協(xié)議簽訂之后，路勁就派來了單偉豹之子單頌曦來擔(dān)任順馳中國的CFO，而擔(dān)任順馳A項目財務(wù)負責(zé)人的瞿吉容更是路勁的老臣子，自1994年路勁成立之初便從事財務(wù)工作。
　　再有就是由路勁方面出人成立一個類似高層管理委員會的常設(shè)機構(gòu)。一位不愿透露姓名的順馳內(nèi)部人士告訴《當代經(jīng)理人》，這個委員會屬于路勁基建的董事層級，順馳中國的分公司及子公司領(lǐng)導(dǎo)可以直接向其匯報工作。這也就意味著，作為路勁基建的下屬業(yè)務(wù)公司，順馳中國的管理職權(quán)首先不能與這個委員會的權(quán)限相抵觸。盡管路勁方面暗示這只是為了更好地協(xié)調(diào)順馳與雋御兩塊地產(chǎn)業(yè)務(wù)，但在一位業(yè)內(nèi)人士看來，這顯然是路勁為了強化順馳的單氏色彩而有意為之。
　　在孫宏斌時代，順馳無論怎樣受到外界的批評，但有一點始終沒有成為靶心，就是順馳的非家族色彩。盡管孫宏斌在人才的選拔和任用上有盲目之嫌，但他基本上沒有把管理崗位安插自己的家屬，甚至有一段時間他還做起了股東（盡管其用意值得商榷），從CEO到COO都是清一色的職業(yè)經(jīng)理人。
　　所以，現(xiàn)在的問題是，老順馳的衰敗是否與孫宏斌沒能朝著家族企業(yè)的方向打造順馳有關(guān)？但硬幣的另一面是，家族企業(yè)在內(nèi)地的商業(yè)世界里很多時候就是一個貶義詞。
　　事實上，即使是港臺的家族企業(yè)，大多也很難突破富不過三代的宿命。中山大學(xué)曾經(jīng)做過一個調(diào)查，在香港、臺灣及日本、新加坡選擇了500家上市家族企業(yè)，對其過去15年的股價進行跟蹤。在分析了38家已發(fā)生財富更替的本港企業(yè)自1990年至2005年間的股價變動情況之后發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)在上一代領(lǐng)導(dǎo)人交權(quán)后的8年間，剔除其他市場因素(如金融風(fēng)暴等)，股票回報率平均狂瀉8成；直至后任完全接棒，股票回報率才止跌；再往后5年則在低位保持平穩(wěn)，鮮有重回上升軌道。相比之下，新加坡和臺灣的家族企業(yè)雖也面臨繼承難題，但其繼承前后的財富“蒸發(fā)”比例為40％，“敗家率”遠低于本港家族企業(yè)。
　　中山大學(xué)會計學(xué)院教授范博宏表示：“家族企業(yè)在香港經(jīng)濟中占據(jù)重要地位，因本港很多大型企業(yè)均是家族控制。在過去10年間及未來一段時間，這些自上世紀六七十年代崛起的家族企業(yè)都將陸續(xù)遭遇接棒考驗，而財富轉(zhuǎn)移的過程，也是這些企業(yè)最敏感、脆弱和不穩(wěn)定的時期。其間發(fā)生的企業(yè)人事動蕩及財富縮水，會在一定程度上傷及本港經(jīng)濟元氣。”
　　路勁基建無疑現(xiàn)在就處于一個交接棒的關(guān)鍵時期，即第二代的單偉豹向第三代的單頌曦過渡，而順馳在這個過程中是交接的跳板還是短板，現(xiàn)在還很難確定。
　　