透視六西格瑪

來源：時間：2008-01-21 09:20:15

　　閱讀大師
　　編譯/及軼嶸
　　
　　流程再造帶來的改變是整體的，而六西格瑪是零碎的；流程再造導致的是新的運作模式，而六西格瑪導致的是對現存模式的調整；流程再造需要的是很少幾個大目標，而六西格瑪需要的是很多個小目標……
　　
　　就像那些清醒的制造業(yè)的管理者們所認識到的那樣，六西格瑪是個系列工程。以六西格瑪為旗幟的一系列方法和技術手段已經打破了質量管理世界的樊籬，成為無數企業(yè)的生存方式。幾乎每個星期都有新的大公司加入到使用六西格瑪的隊伍中來，他們用六西格瑪來提高質量和消減成本。這種現象并不只是局限在制造業(yè)，服務業(yè)也在趕六西格瑪的時髦，很多公司也開始把六西格瑪的名詞和方法掛在嘴邊，這在以前，是從沒有過的現象。
　　六西格瑪為什么成功？
　　盡管六西格瑪這個概念被一些人做了很大的擴展，包括了與創(chuàng)新有關的任何事情，但對于大多數管理者和企業(yè)中的從業(yè)者來說，六西格瑪依然是DMAIC（D：定義；M：衡量；A：分析；I：提高；C：控制）的同義詞，它是和工具箱（tool kit）相關聯的。DMAIC提供了一個解決商業(yè)問題的基本架構，而這個架構能夠保證正確和有效的執(zhí)行流程。DMAIC意味著必須精確定義問題，衡量問題范圍，分析與問題相關的業(yè)務流程并找到問題的根源，尋找并采用最好的解決方案來改善業(yè)務流程，最后還要靠不斷的考察避免同類問題的重復發(fā)生，從而達到對流程的完全控制。我們在文中提到的DMAIC所適用的工具對很多質量管理專家來說都是非常熟悉的：這些工具的范圍從流程控制圖表到系統(tǒng)分析工具。
　　六西格瑪如此有效的部分原因在于它的易用性。一個希望使用六西格瑪的公司不必擔心如何開始，或者過程中會有什么問題，整個流程都是被精確地描述出來的，企業(yè)只要照著做就是了。同時，六西格瑪又不僅僅是個工具箱，它還體現了一種哲學（以顧客為中心、精確衡量、事實勝過觀念、關注流程而不是產品）、定義了一個執(zhí)行支持系統(tǒng)。六西格瑪強調必須從執(zhí)行入手，關注精確的數字，強調管理者的提前介入，甚至項目的規(guī)模、范圍和過程，都是提前確定的。
　　
　　它不完美，卻有效
　　具有諷刺意味的是，盡管從上世紀八十年代中期開始，六西格瑪就開始給質量管理帶來越來越大的變化，但同時它也成為批評的靶子和質量管理爭論的源頭。人們最常聽到的批評意見是，六西格瑪毫無新意，它只是對傳統(tǒng)的質量管理規(guī)則和技術的二次包裝，是“新瓶裝老酒”。這個問題很難說是否存在。技術的創(chuàng)新只在學院派的圈子里具有重要性，對商業(yè)世界來說，結果才是衡量價值的唯一標準，用這個標準衡量，六西格瑪極其成功。另外，或許六西格瑪的工具看著都面熟，但是這些工具置身其中的整體架構和其能夠達到的效果，則和早先的質量管理工具有著顯著的差別。
　　另一個常常聽到的批評是，六西格瑪是解決問題，而不是預防問題發(fā)生。首先，這話有一定道理。但是最近一段時間，六西格瑪的基本方法由一套稱為DFSS的工具提高了，DFSS的意思是“為六西格瑪而設計”。這些工具強調產品設計應該滿足顧客需求，同時也強調生產過程中從第一道工序開始避免缺陷的產生。
　　另外，一些人堅持認為六西格瑪質量管理的目標（每百萬件中3.4個缺陷）對很多企業(yè)都不適用：對一些企業(yè)來說，這樣的失誤率太低，而對另一些企業(yè)來說則太高。這樣的觀點是太追究字面意思了。六西格瑪早已將其剛剛誕生時的含義拋在身后，演變成一個意味著追求更高質量和更低成本的通用術語。
　　當然，六西格瑪還并不完美，但它確實有效。
　　
　　成功帶來的危機
　　六西格瑪的真正成功埋下了其自身崩潰的種子。當它的范圍變得越來越大，當它遠離了最初的技術源頭，六西格瑪像其它那些越來越遠離自己根本的有力的商業(yè)思想一樣，變得更容易受到攻擊。一個新的商業(yè)概念或者技術開始出現時往往非常謹慎，它們默默地發(fā)展自己，試探性在一小部分企業(yè)中應用，大多數也就僅僅發(fā)展到這個地位為止。但偶爾也有奇跡發(fā)生。某個商業(yè)思想的早期應用取得了戲劇性的成功，它獲得了成功者的鮮明姿態(tài)，它得到了媒體的關注——在人們知道它之前，它被肆無忌憚地炒作起來。商業(yè)雜志的封面文章和咨詢公司的大力吹捧，使這個概念變得炙手可熱，那些還沒有弄清楚這是個什么東西的公司管理者們，也迫不及待地投身其中。很快，新的思想就不再僅僅是個概念，而變成了一個放之四海皆準的成功模式。它的名字被各種創(chuàng)新的商業(yè)項目所應用，沒有問題它不能解決。這個領域的專家沒有人抵抗得了成為眾人矚目對象的誘惑，他們開始為自己智慧的產物添油加醋地吹噓，他們用各種方式對最初的概念進行修飾和延伸。
　　但這一切帶來了不可避免的墮落。一些使用了這個技術的公司對結果感到失望，公司的管理者公開地表達對于這個商業(yè)思想的失望——不是由于自己的過失和對這個商業(yè)思想了解得不完全，不是由于對商業(yè)思想不分場合的胡亂使用，當然也不是由于執(zhí)行不力。所有這些不適當的應用，都給這個商業(yè)思想本身帶來了污點。隨之而來的，撰寫反對這個思想的文章又成為商業(yè)雜志的時尚。轉瞬之間，一個曾經神圣如《圣經》的思想，被棄置如敝履。
　　這樣的情節(jié)并不是虛構的，十年之前發(fā)生在業(yè)務流程再造身上，去年發(fā)生在e—business身上，它也能——并且很可能發(fā)生在六西格瑪身上。除非致力于發(fā)展六西格瑪的人們從現在開始，就采取防范措施。六西格瑪之舟的傾覆不僅僅是那些從事著與其相關的職業(yè)的人們的悲劇，也是所有那些可能從六西格瑪身上受益的企業(yè)的悲劇。
　　
　　六西格瑪并非萬能
　　想要避免災難的發(fā)生，六西格瑪的支持者和從業(yè)者必須對他們的工具有個綜合與透徹的認識。他們應當認識到，六西格瑪不是能夠解決一切商業(yè)問題的“萬靈丹”，它也不是“有史以來最重要的管理戰(zhàn)略”（至少有一本書這么說過），它甚至也不是企業(yè)提升執(zhí)行力的核心因素。它只是很多種管理工具中的一種，對某些特定的問題很有用，對很多其它的問題沒什么用。
　　想想看，如果一個制造商的顧客抱怨產品缺陷率太高，造成這個問題的原因可能有無數種。
　　可能是供應商提供的原材料有問題，可能是產品設計的缺陷，也可能是產品裝配不正確……這個單子可以很長很長。很多企業(yè)花費了大量精力來“討論”，用各種軼事、個人的印象和偏見來判斷問題出在哪里，如何解決。而另一家公司，通過使用六西格瑪，仔細地衡量和分析了問題并找到了問題的源頭：這個產品需要兩根彈簧，而一個裝配工人有時只插進去一根。解決方式是，提前把彈簧成對擺放，這樣裝配工人裝完一根之后就會看到另外一根。
　　六西格瑪的過人之處在于，它認識到這樣一個問題：一系列大問題之后隱藏著最普通的原因，就像裝配工人忘記插入另一根彈簧那么簡單。這類問題可被歸納為“難以發(fā)現但易于解決”的問題。這類情況的挑戰(zhàn)在于在一大堆不起眼的因素中發(fā)現那個真正引起問題的因素。六西格瑪在這個過程中避開了直覺與主觀臆斷的觀點，用一個規(guī)范的系統(tǒng)來發(fā)現被掩蓋的真相。一旦真相被挖掘出來，最困難的工作就完成了大半。由六西格瑪項目帶來的變化是很微小和局部的，這個項目被用來解決精確聚焦的問題，可能是一個房間需要保持恒溫，或者是技師需要把一種試劑注入大桶而不在邊緣留下任何痕跡，也可能是裝配工人每次收到兩根彈簧，這樣他就不會少裝一根。這些都是解決小問題的小方法。這么說不是輕視，很多企業(yè)面對的都是小問題，有一個工具能夠不斷地正確解決這類小問題，就是一個了不起的成就。
　　但不是所有的商業(yè)問題都是小問題。有些問題不是由某個明確而易于定義的缺陷引起的。這些問題是由整個流程中的基本缺陷引起的。比如，一家空調生產企業(yè)發(fā)現，產品改進意見的提交過程處于極端混亂的狀態(tài)。顧客服務部把改進請求提交給產品設計人員，他可能同意也可能不同意進行這個改進請求；生產工程師可能進行也可能不進行相應的對于生產系統(tǒng)的調整；生產調度人員可能可以安排生產的時間，但最后他沒有這樣做。結果就是原本只需5天就能解決的問題拖延成30天甚至40天；大量的時間浪費在互相推諉責任和討論上。這個問題不再是流程中執(zhí)行的問題，而是流程設計和流程中執(zhí)行人員目標分歧造成的。產品設計人員認為自己的工作是設計新產品，而不是修改老產品；生產工程師舍不得花時間調整生產系統(tǒng)；而調度人員則忙于優(yōu)化她的進度表，很不情愿中途插進什么事情打亂了原有的安排。
　　這個制造商面對的問題不再是“難以發(fā)現而易于解決的”，他面臨的問題很容易發(fā)現——就在周圍，這樣的問題伴隨著一個組織雜亂而各自為政的職能部門產生出來，同時又很難解決。解決它就意味著對整個組織和流程的重建，關鍵是重建訂單管理流程的團隊，每個團隊都要包含一個顧客服務部門、一個設計人員、一個產品工程師和一個調度人員。每個團隊都集體肩負著把顧客需求轉化為可行的設計、材料單和生產時限的責任。這些團隊共同工作，而不是有先后順序；他們互相配合，而不是隱沒在各個部門之中；他們都對整個流程中負有責任，而不是只顧自己的某個特定目標。采取這些步驟的結果，是制造商可以把流程時間縮短到10天以下，隨之而來的是顧客滿意度和銷售量的提高。
　　六西格瑪能夠確保一個流程按照它被設計的樣子運作。但在這個案例里，流程確實也是按照設計的樣子運作的。問題是流程設計得太可怕了。六西格瑪在現有的流程架構和組織架構內部工作，但并不與其發(fā)生沖突。它能夠隔離和解決現有架構內部的問題，但對于創(chuàng)造一個完全不同的架構則無能為力。那是另一種業(yè)務提升工具的天下，這種工具可以稱為“業(yè)務流程再造”。流程再造帶來的改變是整體的，而六西格瑪是零碎的；流程再造導致的是新的運作模式而不是現存模式的調整；它關注的是全新的創(chuàng)造而不是現有問題的修正；它需要的是很少幾個大目標，而不是很多個小目標；可能最顯著的不同，它導致的是重大的而不是細微的組織變化。
　　可能一些狂熱者會堅持認為，被發(fā)展了的六西格瑪能夠解決這樣的問題和其它所有的問題。但這樣的傲慢最終導致的將是六西格瑪的毀滅。最明智的態(tài)度是意識到一個工具的局限性，從其合理的應用中受益，而不是無限制地將其擴展并應用到其并不適用的領域中去。把六西格瑪和業(yè)務流程再造配合使用，并意識到他們之間明確的差異性，是保證六西格瑪長遠發(fā)展的關鍵。“應用正確的工具解決正確的問題”應當成為所有公司的座右銘。
　　洞察優(yōu)勢與弱勢，在需要的時候獲得幫助，這兩點不論對企業(yè)還是個人來說，都是生存和成功的策略。這也是使六西格瑪發(fā)揮最大作用，確保其聲望的關鍵。
　　