競爭三部曲

來源：時間：2008-01-18 09:49:38

　　
　　還原競爭力
　　
　　按照普拉哈拉德和哈默的定義，企業(yè)的核心能力有三個基本特征：首先，核心能力提供了進(jìn)入多樣化市場的潛能；其次，核心能力應(yīng)當(dāng)對最終產(chǎn)品中顧客重視的價值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)；再次，核心能力應(yīng)當(dāng)是競爭對手難以模仿的能力。
　　顯然，如果想完全擺脫競爭對手的糾纏，必須從顧客需求的角度定義企業(yè)的核心能力。不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)的能力不是核心能力。核心能力是最難模仿的，誰都能掌握的不是核心能力。
　　有人認(rèn)為關(guān)鍵技術(shù)能力是最難的，因而是最核心的能力。的確，這方面中國企業(yè)與世界級領(lǐng)先企業(yè)存在著巨大差距。我們的許多產(chǎn)品，如PC和家用電器，其中的核心技術(shù)、核心器件都是外購的，缺少核心技術(shù)使我們許多大企業(yè)的市場地位很不穩(wěn)固。也有人認(rèn)為，核心能力不僅僅是技術(shù)能力，只要它能創(chuàng)造出持久的競爭優(yōu)勢，像分銷能力、資本運作能力、制造能力等都可能成為企業(yè)的核心能力。這些觀點都有道理。
　　但當(dāng)我們從企業(yè)的整體角度來考察核心能力時，我們就會發(fā)現(xiàn)技術(shù)能力、產(chǎn)品化能力、分銷能力、制造能力……這些能力固然很重要，但企業(yè)還需要一種能力將這些功能能力組織在一起，沿著一個明確的方向運動。這種能力是其他諸種關(guān)鍵能力的核心，是它們的靈魂。那么，這種能力是什么呢？是深入理解和準(zhǔn)確把握顧客需求的能力。
　　難道不是嗎？我們看到，動輒幾十億元開發(fā)的新型轎車，促銷活動鋪天蓋地，但消費者就是不買賬。是因為產(chǎn)品設(shè)計的軟件不先進(jìn)？還是焊接線上的機(jī)器人太少？都不是。原因很簡單，是因為它不符合中國消費者的需要。這樣的尷尬案例在我們的身邊發(fā)生的實在太多了。商品房都是鋼筋水泥造的，但有的樓盤買主連夜排隊，有的卻門可羅雀，無人問津。同樣，手機(jī)都是一樣的通話功能，怎么有的低于成本價都賣不出去，有的鑲上鉆石、標(biāo)上天價，還是賣得斷了貨……就連央視春節(jié)晚會的相聲和小品也是如此：大牌編導(dǎo)、大牌明星，絞盡腦汁，使出渾身解數(shù)，結(jié)果是有的爆棚，有的讓人大失所望。
　　普拉哈拉德在新著《消費者王朝》中認(rèn)為，消費者應(yīng)該充分享受到商業(yè)社會積累的成果，任何人性社會的設(shè)想都應(yīng)該落實為一個消費者的王朝。但這樣一個王朝并不是說消費者高高在上，被當(dāng)成上帝敬而遠(yuǎn)之，而是和企業(yè)家結(jié)成同盟，共同創(chuàng)造價值。
　　在普氏看來，消費者在另一方面又是生產(chǎn)者，他們熟知生產(chǎn)的流程，甚至有自己的一家之言。這樣，企業(yè)不再是世界的中心，消費者加了進(jìn)來，企業(yè)的活動應(yīng)該一切圍繞消費者，一切為了消費者。不懂電腦的郭士納在IBM的非凡成功，靠的就是對消費者需求的高超把握。郭士納證明了，做消費者的尾巴是生產(chǎn)者惟一榮耀的事情。
　　普拉哈拉德認(rèn)識到，企業(yè)家應(yīng)該看消費者的臉色行事，真正聽懂并理解消費者，不僅理解消費者的意識，還得理解他們的潛意識，兩者之間達(dá)到一種敏感的共鳴狀態(tài)。消費者和企業(yè)家共同創(chuàng)造價值應(yīng)該成為不可更改的事實，他們打成一片，對立變成了統(tǒng)一，曾經(jīng)的對手們將會越來越多地并肩站在同一面旗幟下。
　　當(dāng)生產(chǎn)者轉(zhuǎn)變觀念，不是以自我為中心，而是以消費者為中心，就現(xiàn)實地體現(xiàn)了人的尊嚴(yán)和價值，企業(yè)才能發(fā)掘新的戰(zhàn)略資本，而這正是競爭力的終極訴求。
　　
　　附文：
　　普拉哈拉德的思想武器
　　文/托欣
　　1、全球化與本地化的結(jié)合點。1976年，還在哈佛商學(xué)院攻讀博士學(xué)位的普拉哈拉德提出，跨國公司必須不斷平衡全球一體化和滿足地區(qū)需求之間的關(guān)系，在這一觀點推動下，跨國思想中出現(xiàn)了一個新的領(lǐng)域。1987年，普拉哈拉德與伊夫?多茲合作出版的《跨國公司的使命》，使這一思想達(dá)到頂峰。
　　2、思維定勢。1986年，普拉哈拉德和理查德?貝蒂斯在《戰(zhàn)略管理雜志》上發(fā)表文章指出，高級經(jīng)理總是根據(jù)一些根深蒂固的假定來作決定，而這些假定往往已經(jīng)過時而且有礙創(chuàng)新�，F(xiàn)在，作為商業(yè)轉(zhuǎn)型的一個部分，許多咨詢機(jī)構(gòu)正幫助公司改變“思維定勢”。
　　3、核心競爭力。1990年，普拉哈拉德和加里?哈默爾在《哈佛商業(yè)評論》上首次提出“核心競爭力”的概念，從那以后，它便成為《哈佛商業(yè)評論》中出現(xiàn)頻率最高的詞匯。
　　4、戰(zhàn)略意圖。1994年，當(dāng)美國商界在日本公司的競爭打壓下節(jié)節(jié)敗退時，普拉哈拉德和哈默爾出版了《競爭大未來》一書。他們認(rèn)為，佳能、豐田和索尼通過制定可以改變游戲規(guī)則的宏偉目標(biāo)，并且激勵員工完成這些目標(biāo)，從而打敗了比它們強大的美國對手。
　　5、金字塔底層。2004年，普拉哈拉德在《金字塔底層的財富》一書中指出，窮苦人民應(yīng)該成為全球經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)，絕大多數(shù)全球消費型公司注意到了他的建議，現(xiàn)在這些公司正在開發(fā)在價格和技術(shù)上均適應(yīng)于全世界50億貧困人口的產(chǎn)品。
　　6、價值共創(chuàng)。2004年，普拉哈拉德和文卡特?拉馬斯瓦米在《消費者王朝》一書中指出，“公司中心型”的創(chuàng)新方式已經(jīng)消亡。相反，消費者正在憑借獨一無二的個人經(jīng)歷在創(chuàng)造價值的過程中發(fā)揮著越來越大的作用。因此，公司必須將力新的組織結(jié)構(gòu)。
　　