品牌引導型公司

來源：時間：2008-01-15 09:11:42

　　一個公司的品牌能否發(fā)揮巨大作用，并不取決于這家公司是否在廣告投放和其它品牌推廣工作方面花了大價錢，而是取決于它是不是一家品牌引導的公司
　　文/Gregor HarterAlex Koster等編譯/及軼嶸
　　
　　可口可樂、微軟、IBM、英特爾、諾基亞、戴爾和通用電氣，是我們這個星球上最強有力的品牌。據估計，每個品牌的價值都在500億到1000億美元之間。這些公司的品牌價值都占這些公司總價值的25%以上。這些品牌所帶來的利潤率遠遠高于行業(yè)平均水平，也大大超出其競爭對手。
　　為什么這些公司能如此成功地發(fā)揮品牌的作用，而另一些公司雖然在品牌建設上也投入巨大，但收效甚微？
　　為了找到這個問題的答案，Booz Allen Hamilton公司和品牌咨詢公司Wolff Olins對歐洲的市場總監(jiān)們進行了調查。調查顯示，超過90%的公司認為他們的品牌是其成功的關鍵因素——這個數字是5年前的2倍。但只有不超過20%的公司將品牌管理置于公司業(yè)務體系和能力培養(yǎng)的核心位置。由此看來，不同公司間品牌作用差異巨大的原因也就非常明顯了。
　　一個公司的品牌能否發(fā)揮巨大作用，并不取決于這家公司是否在廣告投放和其它品牌推廣工作方面花了大價錢，而是取決于這是不是一家品牌引導的公司。品牌引導的公司非常積極地運用品牌推動業(yè)務決策和公司運營。各行各業(yè)里都有這樣的公司（見附文1）。
　　我們的研究發(fā)現了10個關鍵領域，在這些關鍵領域中，成功的品牌引導公司都表現優(yōu)秀。一個公司如果致力于改善這些領域，就能成為品牌引導公司，并與一般的公司表現出顯著差異。
　　
　　品牌引導公司的表現遠勝競爭對手
　　
　　我們的研究表明，一個被稱為“品牌引導公司”的企業(yè)，其表現遠遠勝過它的競爭對手（見圖1）。這些公司的市場表現，也遠遠優(yōu)于行業(yè)平均水平（見圖2）。
　　

　　品牌引導公司出現于各行各業(yè)，我們曾希望這類公司能較多地集中在快速消費品行業(yè)（FMCG），但實際上它們出現在我們調查的每一個行業(yè)中。品牌引導公司和非品牌引導公司的不同之處與行業(yè)無關。
　　我們的研究顯示，品牌引導公司的利潤一般是行業(yè)平均水平的兩倍。比如，品牌引導的銀行，其權益回報率（ROE）是19%，而非品牌引導的銀行的權益回報率是8%。在工業(yè)制品行業(yè)，品牌引導公司的息稅折舊攤銷前收益（EBITDA）是17%，而非品牌引導公司的息稅折舊攤銷前收益是10%。
　　
　　品牌引導公司在做什么？
　　
　　品牌引導公司有公司上下理解一致的品牌價值觀。他們在公司最高層就明確了品牌管理的職責，這使品牌成為一種內在的力量，引導產品發(fā)展、客戶服務、銷售和運營這樣的關鍵活動。
　　品牌引導公司在員工對待品牌的態(tài)度方面也勝過非品牌引導公司一籌。對他們來說，“品牌”不是陳詞濫調，它是使公司表現與眾不同的工具，而那些為維護和發(fā)展品牌投入全部精力的員工，才是對公司的成功起了最大作用的員工。
　　我們看看西班牙時尚產品零售商Zara。這家公司是過去10中成長速度最快的服裝零售商之一——每年的增長率是20%。Zara品牌的內涵是：“花適量的錢買高檔產品”，這家公司很少大作廣告，靠的是口口相傳。這樣的品牌定位直接影響了其產品和店鋪設計方式，以及供應鏈模式。通過用品牌驅動業(yè)務，Zara縮短了顧客和設計師之間的距離，因此新產品和零售模式不斷發(fā)展、提升，并受到店鋪中真正顧客的檢驗。
　　在品牌引導的公司，員工們對于工作更有熱情，也更樂于和顧客交流。他們對于公司品牌的內涵有更清晰的認識，對于公司希望他們做什么、他們需要怎么完成自己的任務等諸如此類的問題也有更清晰的認識。這些公司的員工對于公司的愿景都有一致的理解。因此，對品牌的明確理解成為推動實現戰(zhàn)略目標的工具。
　　反過來說，品牌引導公司更關注他們的員工。我們的研究顯示，相對非品牌引導公司來說，品牌引導公司對其員工表現有更積極的評價。
　　一個公司怎樣才能做到以上幾點？首先，必須清除界定公司希望獲得的市場地位，明確自身的戰(zhàn)略目標；在此基礎上，制定品牌發(fā)展計劃，并分解到各個關鍵運營要素中（見圖3）。
　　

　　
　　首席市場官（CMO）的職責
　　
　　對一家想成為品牌引導公司的企業(yè)來說，強有力的首席市場官是必要的。如果品牌塑造真正是一個組織的核心任務，那么市場的作用也應該是這個組織首要考慮的問題。看看那些并不真正關注品牌的企業(yè)的表現，我們就可以理解，為什么CEO制定的企業(yè)戰(zhàn)略并不能從企業(yè)的市場行為上表現出來。CMO們的平均任職期限一般比他們的CEO短4倍，如此多的CMO的失敗和持續(xù)不斷的市場重新定位，表明了企業(yè)需求和營銷人員所提供的解決方案的嚴重偏離。
　　這種現象使人們開始質疑CMO這個職位設置是否適當。我們通過研究認為，問題的根源不在于CMO這個職位設置是否適當，而是因為在非品牌引導公司里，CMO的職責與CEO的職責不能有效匹配。如果CMO能夠向公司展示出品牌管理的好處，他們就能夠充分利用市場，發(fā)揮品牌潛在的巨大威力。通過采取更多關注市場的行動，提高營銷投資回報率（ROI），CMO們就能夠轉變公司的行為方式以及營銷發(fā)揮作用的方式。
　　
　　CMO們需要采取的下一步行動
　　
　　CMO們怎樣證明成為品牌引導公司是對企業(yè)大有裨益的事？
　　我們的調查顯示，品牌引導公司更樂于采用嚴格的營銷投資回報率來衡量營銷行為，而不是作一些難以確切衡量的市場承諾。
　　為什么大多數營銷人員不愿意或者不能采取更進一步的行動？因為營銷投資回報率比財務上說的投資回報率更為復雜。對于財務上的投資回報率來說，其產出和投入是可以用同樣的標準衡量的，但要衡量營銷行為的成功與否，必須要收集關鍵績效指標（KPI），并通過計算生成準確的數據。
　　品牌引導公司在評估營銷投資回報率方面，比非品牌引導公司更為成功。這些品牌引導公司往往更頻繁地收集KPI指標，從而進行規(guī)律性的評估活動。比如，45%的品牌引導公司對“錢包占有率（顧客用于購買該公司商品的費用與該顧客全部消費量的比例）”進行規(guī)律性的評估，而只有24%的非品牌公司進行這類調查。64%的品牌引導公司會經常調查其品牌是否需要價格調整，而他們也會相應的采取適當的調整措施，只有20%的非品牌引導公司會做這樣的事情。
　　為什么如此多的非品牌引導公司不愿采取品牌引導公司那樣的行動呢？一個可能的解釋是，對忽視品牌的公司和品牌形成期的公司來說，這樣的行動可能涉及了太多營銷的藝術。一直以來，人們對營銷的認識更多體現在其進行創(chuàng)造性活動方面，但對其運用數字衡量經濟效益方面的能力，則不那么關注。這是可以理解的。但高級營銷人員這種能力的缺失，則使CMO們在公司里難以成功和被接受。這些人面臨的挑戰(zhàn)是，如何將創(chuàng)意用在能夠給公司帶來最大價值的方面。
　　要在其“C字頭”的同行們中產生影響力，CMO們需要能更得心應手地使用財務工具。他們需要表現得像其他“首席XX官”們那樣對財務數據熟捻于心。我們建議，品牌形成期公司和忽視品牌的公司的CMO們，都認真地看看營銷KPI（見圖4）。
　　

　　
　　成為一個品牌引導公司
　　
　　現實是很多公司不能公正地對待其品牌。我們的調查顯示，獲取品牌價值最大化的途徑是將品牌置于公司戰(zhàn)略的核心位置。CMO是使這一轉變發(fā)生的關鍵。他有責任使品牌發(fā)展與公司戰(zhàn)略更相配合，并使品牌意識深入到公司運營的各個部分與層面（見圖3）。
　　CMO們如果致力于將其公司發(fā)展為一家品牌引導公司，他們將有更出色的表現。目前，CMO們往往缺乏推動或者影響整個公司戰(zhàn)略的能力。然而，我們的研究顯示，如果CMO能夠有效利用營銷投資回報率這個工具來調整預算和其它資源，再加上對員工的激勵機制，就能顯著提高營銷的效果，從而提高營銷在公司中的戰(zhàn)略地位。
　　