恒生電器該如何走出整合陰影？

來源：時(shí)間：2008-01-15 09:11:13

　　
　　恒生電器集團(tuán)并購初始對怎么樣整合TMR缺乏足夠的重視，也沒有形成行之有效的整體策略和行動計(jì)劃，以及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范策略，于是造成了今天被動的局面
　　理實(shí)國際戰(zhàn)略與運(yùn)營管理咨詢公司執(zhí)行副總經(jīng)理薛勇
　　
　　恒生電器集團(tuán)面臨的問題是許多中國企業(yè)成長過程中必然要面對的問題，這僅僅是個(gè)開始。恒生電器集團(tuán)目前的困境是張生缺乏國際化并購和運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)造成的，加上對并購行為可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和問題缺乏深入思考和認(rèn)真謀劃，導(dǎo)致吃起來容易，消化難。從目前的態(tài)勢來看，如果不采取更加有效的行為，大有被“噎死”的可能。
　　從案例中可以看出恒生電器集團(tuán)并購TMR，是出于國際化發(fā)展的需要，而國際化發(fā)展是基于國內(nèi)市場成長面臨困惑的條件下產(chǎn)生的想法。在這個(gè)時(shí)候首先要考慮的是恒生電器集團(tuán)的公司戰(zhàn)略發(fā)生了什么樣的變化，國際化戰(zhàn)略到底是什么？這個(gè)問題不想清楚，恒生電器并購就沒有成功的可能。
　　恒生電器集團(tuán)并購TMR能得到什么？是核心技術(shù)、是市場銷售渠道還是品牌影響？彩電的核心技術(shù)，TMR擁有的核心技術(shù)都是CRT方面的技術(shù)，而恒生電器集團(tuán)在對CRT技術(shù)向平板技術(shù)過渡方面的態(tài)勢顯然沒有充分研究和估計(jì)，這就導(dǎo)致并購之后的技術(shù)很快失去競爭優(yōu)勢。品牌優(yōu)勢，事實(shí)上TMR雖然具有一定的銷售量，但品牌效應(yīng)明顯在走下坡路，已經(jīng)不是行業(yè)中的強(qiáng)勢品牌，尤其是被恒生電器集團(tuán)并購后，品牌含量更是下降。這樣品牌優(yōu)勢也就沒有了。國際化的銷售渠道，對恒生電器的業(yè)務(wù)開拓來講是有利的，但對TMR業(yè)務(wù)并沒有多大好處。還有就是國際化的人才隊(duì)伍和運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，這其實(shí)是雙刃劍，恒生電器能否很好地激勵這些人，兩種不同的企業(yè)文化能否有效整合，這非常關(guān)鍵，用好了可以發(fā)揮作用，用不好將產(chǎn)生較大的負(fù)面作用。
　　從恒生電器集團(tuán)現(xiàn)有表現(xiàn)來看，顯然缺乏足夠的資源和能力來消化吃掉后的TMR，而且對并購TMR后出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，例如國際運(yùn)作規(guī)則方面、TMR所在國的政策、彼此企業(yè)文化整合等方面風(fēng)險(xiǎn)缺乏重視和預(yù)見，更談不上有效的應(yīng)對措施。從表現(xiàn)結(jié)果來看，恒生電器集團(tuán)并購初始對怎么樣整合TMR缺乏足夠的重視，也沒有形成行之有效的整體策略和行動計(jì)劃，以及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范策略，否則就不會這么被動了。
　　其實(shí)，根源在于“張生們”已經(jīng)形成了成功的慣性，即成功的成就感導(dǎo)致對未來可能出現(xiàn)的問題的漠視，導(dǎo)致他們認(rèn)為自己無所不能，這樣的心態(tài)使得他們對可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)缺乏足夠重視和嚴(yán)格謹(jǐn)慎的論證。說到底，還是沒有充足的心理準(zhǔn)備來迎接新的挑戰(zhàn)，還是心態(tài)的問題。
　　既然已經(jīng)到了這個(gè)份上，張生也只有知難而上，必須解決好三個(gè)問題：
　　一是高管人員的配置和激勵問題。恒生電器集團(tuán)的高管團(tuán)隊(duì)缺乏足夠的國際化業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，如果只由恒生電器集團(tuán)的人員來領(lǐng)導(dǎo)公司，顯然存在問題，原TMR公司人員的積極性會受到挫傷。如果只由原來的TMR公司的高管團(tuán)隊(duì)來管理也無法解決現(xiàn)有的問題。所以如何建立一支相互協(xié)作和具有激勵作用的高管團(tuán)隊(duì)是當(dāng)務(wù)之急，從優(yōu)秀的相關(guān)企業(yè)去挖一些優(yōu)秀的高管人員不失為一種選擇，甚至是非常好的選擇。
　　二是業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理架構(gòu)的整合問題。并購TMR后，恒生電器集團(tuán)如果還采取過去的業(yè)務(wù)管理模式肯定不行。只是在現(xiàn)有結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上進(jìn)行費(fèi)用控制，可以起到一定的作用，但是無法解決TMR虧損的根本局面，所以必須進(jìn)行業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理架構(gòu)的整合，從公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度對業(yè)務(wù)和管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，對兩個(gè)公司的資源和能力狀況通盤考慮，從優(yōu)勢互補(bǔ)和資源利用最大化的角度重新重組，才能發(fā)揮各自所長，提高運(yùn)作和管理效率。才能把TMR從原有的運(yùn)作慣性中拉出來，真正實(shí)現(xiàn)和達(dá)到并購整合的目的。
　　三是產(chǎn)品的問題。產(chǎn)品是企業(yè)的根本。恒生電器集團(tuán)必須集中精力在新產(chǎn)品的研發(fā)和營銷方面，快速推出新產(chǎn)品，并確保產(chǎn)品質(zhì)量，讓消費(fèi)者感受到并購后的恒生電器集團(tuán)和TMR在提供產(chǎn)品方面發(fā)生的變化，從而樹立對并購后的恒生電器集團(tuán)和TMR的信心。畢竟公司是需要通過滿足客戶需求來樹立品牌和創(chuàng)造利潤的，如果產(chǎn)品的質(zhì)量、推出速度、創(chuàng)新等方面沒有大的改善，消費(fèi)者將很難感受到并購后的公司狀況提升，扭虧為盈將是天方夜談。
　　亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)不晚。最重要的是心態(tài)的歸零，是認(rèn)真地謀劃，而不是簡單地關(guān)掉工廠的問題。從長遠(yuǎn)考慮，制定相應(yīng)的階段性策略，如果只就眼前的問題來談解決方案，那還會出現(xiàn)料想不到的問題，是不可能成功的！
　　