少帥轉(zhuǎn)型

來(lái)源：時(shí)間：2008-01-06 18:17:07

　　14潘剛
　　伊利集團(tuán)董事長(zhǎng)
　　
　　綜合得分:1190
　　單項(xiàng)最高排名變革力 11名
　　單項(xiàng)最低排名情商 16名
　　單項(xiàng)最高得分影響力 330分
　　單項(xiàng)最低得分情商 280分
　　與50位上榜CEO相比，潘剛的變革力無(wú)疑是排在前列的，情商顯然是其四個(gè)指標(biāo)里得分最低的，而且其情商仍舊是其單項(xiàng)指標(biāo)排名較低的。
　　2006年11月，伊利集團(tuán)公布的財(cái)報(bào)消除了2006年伊始業(yè)內(nèi)對(duì)“后鄭俊懷時(shí)代”伊利命運(yùn)的全部擔(dān)憂。財(cái)報(bào)顯示，1～9月份，伊利主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為124.81億元，增長(zhǎng)37.76%，超過(guò)2005全年121.75億元的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入。
　　如果說(shuō)借力“超級(jí)女聲”成就了2005的“蒙牛年”，那么搭載上奧運(yùn)快車的潘剛則一手締造了2006的“伊利年”。這一年，伊利初步完成了對(duì)全國(guó)二、三級(jí)城市市場(chǎng)的布局，并且在液態(tài)奶、冰淇淋、奶粉及酸奶等各個(gè)領(lǐng)域全面開(kāi)花。伴隨著伊利的高速發(fā)展，潘剛本人也完成了從一個(gè)“過(guò)渡者”向“領(lǐng)導(dǎo)者”的蛻變。
　　不管是被動(dòng)接受變革還是主動(dòng)推動(dòng)變革，領(lǐng)導(dǎo)變革的能力都是領(lǐng)導(dǎo)力最好的體現(xiàn)。一年前，潘剛能夠掌管伊利帥印源于一場(chǎng)被動(dòng)的變革；現(xiàn)在潘剛能夠得到方方面面的認(rèn)可，則源于一場(chǎng)他主動(dòng)推動(dòng)的變革，那就是奧運(yùn)營(yíng)銷。
　　在2005年央視年度廣告招商大會(huì)上中標(biāo)企業(yè)標(biāo)王，潘剛就向外界傳遞了這樣一個(gè)信號(hào)——伊利也會(huì)做營(yíng)銷。隨后伊利擊敗蒙牛獲得2008年奧運(yùn)會(huì)的贊助權(quán)，并以此為契機(jī)，在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)展了聲勢(shì)浩大的奧運(yùn)營(yíng)銷。憑借多位奧運(yùn)冠軍的感召力和有的放矢的營(yíng)銷策略，伊利的企業(yè)形象和品牌認(rèn)同度得到了迅速提升。對(duì)此，北京同盛整合營(yíng)銷機(jī)構(gòu)總經(jīng)理雷勇軍評(píng)價(jià)說(shuō)：“他最好地把握了繼承與拋棄的分寸,上任伊始就為自己贏得了較好的生存環(huán)境�！�
　　相對(duì)于牛根生的鋒芒和感染力，出現(xiàn)在公眾面前的潘剛多少顯得有點(diǎn)稚嫩，盡管擔(dān)任總裁以來(lái)他已經(jīng)無(wú)數(shù)次的站在聚光燈下了：一副厚厚的眼鏡、一身正統(tǒng)的西裝、溫和而略帶羞澀的笑容。公眾對(duì)于潘剛的評(píng)價(jià)是謹(jǐn)慎、內(nèi)斂，這樣的性格與潘剛出身基層不無(wú)關(guān)系。
　　同樣在伊利蟄伏七年的經(jīng)歷也讓他急切地想改變點(diǎn)什么，在這家老國(guó)企身上打上自己的烙印。于是2006年，人們看到了伊利的改變。就是這個(gè)看上去有點(diǎn)呆板的年輕人改變了伊利這家國(guó)企多年來(lái)在人們心目中低調(diào)的企業(yè)形象，為伊利注入了年輕的活力。
　　在實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的道路上，潘剛從不掩飾自己的野心——2012年進(jìn)入世界乳業(yè)20強(qiáng)，這個(gè)目標(biāo)他在不同場(chǎng)合，不止一次地說(shuō)過(guò)。劉翔與潘剛之間曾經(jīng)有這樣一段對(duì)話。劉翔問(wèn)潘剛：“您認(rèn)為在管理伊利集團(tuán)時(shí)和跨欄運(yùn)動(dòng)有什么異同之處？”潘剛說(shuō)：“我們的共同點(diǎn)是完成沖刺后就沒(méi)有對(duì)手了；不同點(diǎn)是你沖刺的目標(biāo)是12秒，數(shù)字越來(lái)越小，伊利的目標(biāo)是收入1000個(gè)億，數(shù)字越來(lái)越大�！�
　　曾經(jīng)有心理學(xué)專家這樣定義70年代人的性格，他們的成長(zhǎng)賦予他們最明顯的外在性格特征是不盲從。他們?cè)谕讌f(xié)中適應(yīng)、在自我否定中成熟、在壓力下學(xué)會(huì)務(wù)實(shí)、在失望中懂得滿足。這一切都在潘剛身上得到了最好的詮釋。
　　
　　15郁亮
　　萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司總經(jīng)理
　　
　　綜合得分:1180
　　單項(xiàng)最高排名感召力 10名
　　單項(xiàng)最低排名情商 18名
　　單項(xiàng)最高得分影響力等兩項(xiàng) 310分
　　單項(xiàng)最低得分情商 270分
　　在郁亮的得分中，感召力明顯強(qiáng)于情商，這恐怕出乎很多人的意料。其實(shí)仔細(xì)推敲一下也就不難理解：仍然工作在王石背影下的郁亮不可能過(guò)多地釋放自己的情感，而與人為善、廣交朋友也就成了他的處世之道。
　　高明的接班人
　　盡管現(xiàn)在一提起萬(wàn)科人們首先想到的還是王石，但這并不妨礙郁亮進(jìn)入角色。在地產(chǎn)調(diào)控風(fēng)暴此起彼伏的2006年，郁亮高調(diào)宣布萬(wàn)科達(dá)到1000萬(wàn)平米的新增項(xiàng)目?jī)?chǔ)備，而這些項(xiàng)目又大都集中在上海、北京、天津和深圳等風(fēng)暴中心。
　　在逆市時(shí)跟進(jìn)，這是郁亮為萬(wàn)科在2006年的定調(diào)。作為中國(guó)最早上市的房地產(chǎn)企業(yè)，萬(wàn)科深諳在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的微妙之道，郁亮對(duì)此更是了然于胸。所以萬(wàn)科在2006年的高調(diào)并不等同于囂張，而是圍繞“主旋律”做文章。當(dāng)其他地產(chǎn)企業(yè)人人自危的時(shí)候，郁亮談得最多的是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，如何給窮人蓋房等等非常應(yīng)景的話題，這不能不說(shuō)是一種高明的策略。郁亮說(shuō)，開(kāi)發(fā)商要講政治覺(jué)悟，不能對(duì)房?jī)r(jià)高漲推波助瀾，要對(duì)建設(shè)和諧社會(huì)肩負(fù)起自己的社會(huì)責(zé)任。
　　