如果把歷年來各種雜志評選的最佳CEO羅列在一起,其中一定有一些人名和公司是你不熟悉的。喬治·大衛(wèi)和他的聯(lián)合科技公司就一定在這個“他們是誰”的名單之內(nèi)。
2006年1月,喬治·大衛(wèi)在繼2004年被《商業(yè)周刊》評為2003年年度最佳經(jīng)理人之后,又被《機構(gòu)投資者》評為美國航空航天業(yè)最佳CEO。同月,聯(lián)合科技則被《福布斯》雜志評為美國跨行業(yè)綜合經(jīng)營的七大最佳管理公司之一。

埋頭干活,自有回報

同樣位于康涅狄格州,同樣是多元化公司,得到過同樣的嘉獎,由于這些相似的元素,讓人們更加喜歡拿聯(lián)合科技和GE做一番比較。很多年來,大家都認(rèn)為聯(lián)合科技公司和它的CEO喬治·大衛(wèi)淹沒在了GE和杰克·韋爾奇的光芒之下,但是自1993年以來,聯(lián)合科技的股東回報達到了1000%,而GE只有560%。而GE的韋爾奇曾這樣評價大衛(wèi):“我認(rèn)為他是一流的,他充滿了斗志,高度專注。他在聯(lián)合科技的作為令人生畏。”
聯(lián)合科技在2005年的銷售總額達到了400億美元,在GE不得不重組的時候,聯(lián)合科技收入?yún)s連續(xù)實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長。在2005年,聯(lián)合科技的每股收益增長了10%～15%。
雖然并不常站在聚光燈下,大衛(wèi)并不以為意,他甚至寧愿更低調(diào)一點。如果要讓他談公司,他可能更愿意提到其旗下的奧的斯電梯公司、普惠發(fā)動機公司這些更有名的子公司。而事實上,聯(lián)合科技的經(jīng)營涉及多元化的航空設(shè)備、直升機、暖通空調(diào)、電梯業(yè)務(wù)、安防和防火系統(tǒng)產(chǎn)品。
作為一個在全球有2000個分部的企業(yè)的領(lǐng)袖,大衛(wèi)非常驕傲。雖然他的總部只有400人,但是他已經(jīng)將自己的管理滲透到了全球21萬員工中。他是怎么做到的?大衛(wèi)說:“讓整個企業(yè)運營順暢的原因是,每個分支都在從事制造業(yè),而影響它們的都是——提高質(zhì)量、提高效率和技術(shù)革新�！惫に�,是大衛(wèi)在這些領(lǐng)域賺取利潤的法寶,也是聯(lián)合科技的強勢。
對于工藝和流程的重視讓聯(lián)合科技保持著持續(xù)的發(fā)展,投資人馬維森·史蒂夫說:“它們走過了整個經(jīng)濟低迷時期,卻從未失手�！�
對公司的全心投入,可能是大衛(wèi)默默無聞的原因之一,但他強調(diào):“你認(rèn)真做好自己的工作,自然會有好的成績�！�

師夷長技

毫無爭議的是:64歲的大衛(wèi),自1994年任CEO以來,一直成就卓越。問題是大衛(wèi)如何在這么長的時間內(nèi)都表現(xiàn)出色?答案是他結(jié)合了日本最好的制造技術(shù)。
跟日本制造業(yè)的淵源還要追溯到大衛(wèi)的第一份工作,那是一家咨詢公司。在20世紀(jì)60年代,這家公司將他派往日本。在其后7年的咨詢師生涯里,大衛(wèi)建立了以客戶為導(dǎo)向的工作理念。1975年,大衛(wèi)加入聯(lián)合科技公司,負(fù)責(zé)奧的斯電梯公司。
“我那時沒什么經(jīng)驗,卻被給以高層職位,付以高薪�！彼�回憶說,“我甚至覺得自己一定會失敗�！钡�事實��,他不但沒有失敗,反而從最初的管理中獲益匪淺。“我確實跟日本制造業(yè)學(xué)到很多,比如:質(zhì)量控制的方法等。我們的質(zhì)量管理已經(jīng)完全日本化了。”大衛(wèi)說,“這比六西格瑪什么的實用多了。”
但是大衛(wèi)并不是一味模仿日本模式,他同時熱衷于讓他的管理層直面華爾街。在成為聯(lián)合科技的總裁之后,大衛(wèi)從根本上調(diào)整了公司結(jié)構(gòu)。此前,聯(lián)合科技像很多傳統(tǒng)多元化大公司一樣,對子公司的盈利不甚了了,將很多錢花在搞清楚究竟哪些業(yè)務(wù)賺錢、哪些賠錢上面�！拔沂且岳麧櫈橹行墓芾淼膿碥O�！贝笮l(wèi)說,“你要用市場的法則來規(guī)劃公司的運作�！�
大衛(wèi)砍掉了中央集權(quán)的總部,重新建立了責(zé)任系統(tǒng),以便讓每個單位的負(fù)責(zé)人能各司其職。早在分析師們津津樂道之前,大衛(wèi)就已經(jīng)在聯(lián)合科技做到分權(quán)。他要求所有的分公司都要達到兩位數(shù)的增長,這讓聯(lián)合科技不斷地為尋找新的增長點而奮斗�！败嚲褪沁@么跑起來的�！贝笮l(wèi)說。
雖然聯(lián)合科技的產(chǎn)品有純粹的日常用品(比如:電梯和空調(diào)),但其不斷創(chuàng)新和穩(wěn)固的技術(shù)讓它的產(chǎn)品遍布全球,不論是在波士頓,還是在北京。
從日本借鑒而來的質(zhì)量控制體系讓大衛(wèi)更加專注提高效率。而在他的領(lǐng)導(dǎo)中,“獲取競爭優(yōu)勢(ACE)”是一切業(yè)務(wù)運營的準(zhǔn)則。在ACE原則的指導(dǎo)下,聯(lián)合科技進入市場的速度加快了3倍,存貨減少了1/3,而成本下降了20%。

難以琢磨的領(lǐng)袖

喬治·大衛(wèi)不是那種“平易近人的老板”,如果他去視察車間,工人們也許會說:“那人是誰啊?”
喬治·大衛(wèi)有著豐富的歷史與管理知識,具有十足的學(xué)院派氣質(zhì),說起話來就像現(xiàn)代的柏拉圖。但他并不是一個端坐云端的理論家,他將老式的工業(yè)集團轉(zhuǎn)變成了一個價值440億美元,既注重效率又追求細節(jié)的強大組織。
大衛(wèi)是如此難以琢磨,他會在工人面前大談美國日益拉大的貧富差距,卻又心平氣和地拿著8.8億美元的薪金回家(大衛(wèi)是2004年收入最高的CEO之一)。前一分鐘他還在大談宏觀經(jīng)濟,下一秒他就在關(guān)注最偏僻的角落里最微小的一個技術(shù)改進。他可以以效率為借口,揮手將數(shù)千員工解雇,而同樣還是他,一手創(chuàng)建了這個世界上最具有進步性的員工教育計劃,甚至讓被解聘的員工享有此項福利。
他的雇員學(xué)位計劃每年要花去6億美元,而學(xué)生們甚至可以選擇那些跟工作毫不相干的科目,比如:中世紀(jì)詩歌,或者醫(yī)學(xué)培訓(xùn)。大衛(wèi)對新技術(shù)的研發(fā)也非常熱心,聯(lián)合科技每年花費在研發(fā)上面的費用高達25億美元。大衛(wèi)認(rèn)為這就像種莊稼播種,將來一定會在商場上得到回報。雖然奧的斯電梯的頭兒艾芮·波斯比認(rèn)為這些做法更適合風(fēng)險投資行業(yè)而非制造業(yè),但是他也說:“喬治想的是20～50年之后的事情�！�
雖然大衛(wèi)很少跟非高層的員工打交道,但是聯(lián)合科技的員工都表現(xiàn)出了很高的忠誠度。那些走出去念MBA的員工,又都紛紛回到聯(lián)合科技。但是大衛(wèi)并沒有過于“拉攏”員工,相反他認(rèn)為每個人都應(yīng)該追求更好的機會�！懊绹�是個充滿了機會的國家�！彼�說,“如果我父親沒有受教育,他就像我爺爺一樣,只能當(dāng)個農(nóng)民�！�

喬式管理理論

雖然喬治·大衛(wèi)認(rèn)為人們過高地估計了企業(yè)領(lǐng)袖的作用,但這并不代表著大衛(wèi)沒有自己的想法。恰恰相反,大衛(wèi)在13年的當(dāng)政中,總結(jié)出了自己的“喬式管理理論”。
他說:“大型成熟企業(yè)趨于追求平穩(wěn)、不愿變革、怕冒風(fēng)險。管理者的任務(wù)就是擺脫這些羈絆�！�
他對公司的管理有自己的思考,他喜歡用“線性的”、“持續(xù)動力”來描述他搭建管理團隊的理論——職能要順暢而長時間的起作用�！叭藗兿嗷ヒ蕾��！彼�說,“大家擁有相同的信任關(guān)系。你了解員工,他們也了解你。這才能讓CEO的工作效率提高。而如果員工總是更換崗位,就達不到這樣的效果�！�
大衛(wèi)最渴望的,可能就是讓自己相信自己的確做到了與眾不同。即便他已經(jīng)讓他的工人成為教育程度最高的工人,或者已經(jīng)在現(xiàn)代制造業(yè)創(chuàng)造了最成功的多元化企業(yè)之一,但是他依然要求自己做到最好。他相信這就是每個想創(chuàng)造歷史的領(lǐng)袖想做的事情。