戰(zhàn)略沒(méi)有好壞,只有適合不適合。適合自己的戰(zhàn)略就是最好的戰(zhàn)略。

正確的戰(zhàn)略引導(dǎo)企業(yè)走向成功,錯(cuò)誤的戰(zhàn)略引導(dǎo)企業(yè)走向毀滅。每個(gè)企業(yè)面對(duì)不同的內(nèi)外部環(huán)境,即或在同一市場(chǎng)、同一行業(yè),所處的外部環(huán)境也可能不同。友邦等外資、中外合資壽險(xiǎn)公司碰到的關(guān)于機(jī)構(gòu)擴(kuò)張、業(yè)務(wù)渠道等限制,新華等中資壽險(xiǎn)公司就沒(méi)有。反之,在內(nèi)部能力上友邦擁有的資本、高階人才、管理和成熟營(yíng)銷模式等優(yōu)勢(shì),新華就顯欠缺。然而,二者都運(yùn)用了SWOT(內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、外部的機(jī)會(huì)與威脅)等科學(xué)分析方法進(jìn)行了充分的、綜合的分析,得出了符合各自特點(diǎn)與能力的戰(zhàn)略去實(shí)施,因而在中國(guó)壽險(xiǎn)市場(chǎng)都取得了初步的成功。

現(xiàn)狀:本土四強(qiáng)vs外資老大

新華人壽是近年快速發(fā)展起來(lái)的中資保險(xiǎn)公司,1996年成立,目前在全國(guó)已有34家分公司、近180家中心支公司,個(gè)人業(yè)務(wù)代理人隊(duì)伍達(dá)12萬(wàn)之眾,基本完成了全國(guó)機(jī)構(gòu)布局。2005年8月,總資產(chǎn)突破500億,在最近揭曉的中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中排在141位,是我國(guó)第四大中資壽險(xiǎn)公司。
友邦,這個(gè)中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)上惟一的外資獨(dú)資保險(xiǎn)公司,1992年重返上海成立分公司,目前在沿海和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)有8家分公司,主要集中在以上海為中心的長(zhǎng)三角、以廣州為中心的珠三角和北京。其業(yè)務(wù)主要集中在個(gè)人營(yíng)銷業(yè)務(wù)。友邦目前在4個(gè)省和直轄市(廣東部分布局、江蘇只在蘇州)的個(gè)人營(yíng)銷業(yè)務(wù)規(guī)�？梢院托氯A、泰康的全國(guó)個(gè)人業(yè)務(wù)相媲美,其個(gè)人業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力可想而知。友邦也是外資梯隊(duì)(含中外合資)壽險(xiǎn)公司的領(lǐng)頭羊。
從下圖我們可以看出,友邦個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展很穩(wěn)健,發(fā)展勢(shì)頭非常好,隨著機(jī)構(gòu)發(fā)展限制被打開(kāi),將進(jìn)入更加快速的發(fā)展通道。新華從2001年進(jìn)入轉(zhuǎn)折,受機(jī)構(gòu)擴(kuò)張和銀行代理業(yè)務(wù)的拉動(dòng),發(fā)展速度驟然加快,保費(fèi)收入急劇增加,進(jìn)入了中大型壽險(xiǎn)公司的行列。

戰(zhàn)略:“大眾化”vs“專業(yè)化”

新華近年來(lái)采用的是低成本快速擴(kuò)張的發(fā)展模式——“大眾化”形象。在我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)早期嚴(yán)格控制成立新主體和機(jī)構(gòu)發(fā)展的環(huán)境下,新華自1996年成立一直就只有北京總部,直到2000年才又開(kāi)設(shè)了3家分公司,2001年又開(kāi)設(shè)了6家分公司和7家中心支公司。我國(guó)加入WTO后,2002年新華成立了19家分公司和46家中心支公司,全國(guó)性布局真正展開(kāi)并初步實(shí)現(xiàn)。
新華五年前在外方股東蘇黎士的幫助下運(yùn)用SWOT分析的方法確定五年發(fā)展規(guī)劃。其要點(diǎn)是建立以壽險(xiǎn)為核心的金融保險(xiǎn)集團(tuán),壽險(xiǎn)市場(chǎng)份額達(dá)到5%;并確立了重點(diǎn)發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)、快速發(fā)展銀行代理業(yè)務(wù)、有序發(fā)展團(tuán)體業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)策略。走的是以快制勝、低成本快速擴(kuò)張的發(fā)展道路,三條業(yè)務(wù)渠道齊頭并進(jìn)。目前已基本實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo),市場(chǎng)份額已經(jīng)提前超過(guò)了5%。隨著新華金融控股公司和資產(chǎn)管理公司獲批建立,以及財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司、健康險(xiǎn)公司、年金險(xiǎn)公司的籌建,新華金融保險(xiǎn)集團(tuán)也已見(jiàn)雛形。
新華的戰(zhàn)略規(guī)劃還在五年發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)上,每年制定三年滾動(dòng)計(jì)劃,以適應(yīng)環(huán)境的變化和計(jì)劃的進(jìn)展。2003年,因應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)的較大變化,提高了市場(chǎng)份額目標(biāo),并對(duì)業(yè)務(wù)策略進(jìn)行了調(diào)整。調(diào)整后的業(yè)務(wù)策略為:重點(diǎn)發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)、適度發(fā)展銀行代理業(yè)務(wù)、有效發(fā)展團(tuán)體業(yè)務(wù)。對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整轉(zhuǎn)型,對(duì)規(guī)模和效益做出綜合平衡的要求。新華的這個(gè)發(fā)展和轉(zhuǎn)變是符合當(dāng)時(shí)的國(guó)情和新華的司情及其變化的。
友邦采取的則是發(fā)達(dá)地區(qū)中心突破的發(fā)展模式——“專業(yè)化”形象。個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)一枝獨(dú)秀;銀行代理業(yè)務(wù)剛剛開(kāi)始,比例很小;團(tuán)體業(yè)務(wù)尚未開(kāi)展。在每個(gè)進(jìn)入地區(qū)都是挑戰(zhàn)者,直至領(lǐng)導(dǎo)者(在每個(gè)市場(chǎng)至少都是前三名。注意:這都是一些競(jìng)爭(zhēng)激烈的大市場(chǎng))。
友邦在機(jī)構(gòu)上采取了從高端入手、分批進(jìn)入三大發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)區(qū)域的策略;在業(yè)務(wù)策略上采取了集中精力發(fā)展中高端個(gè)人期交業(yè)務(wù)的做法,精耕細(xì)作。首先進(jìn)入長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)區(qū)的中心城市——上海,然后進(jìn)入珠三角經(jīng)濟(jì)區(qū)的中心城市——廣州,2002年進(jìn)入環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)的中心城市——北京。近年來(lái)才有限發(fā)展了幾個(gè)中心城市的周邊據(jù)點(diǎn),毫無(wú)疑問(wèn)也是發(fā)達(dá)市場(chǎng)。
友邦當(dāng)年的戰(zhàn)略選擇也符合當(dāng)時(shí)的環(huán)境和自身的優(yōu)勢(shì)。友邦當(dāng)時(shí)面臨三大主要障礙:一是經(jīng)營(yíng)地域受限。當(dāng)時(shí)由于政策原因,友邦不能像中資壽險(xiǎn)公司那樣隨心所欲在各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。隨著2004年年底中國(guó)加入WTO后保險(xiǎn)業(yè)三年過(guò)渡期的結(jié)束,此限制也終結(jié),友邦將可向全國(guó)發(fā)展機(jī)構(gòu)。二是經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域受限。同樣是由于政策的原因,友邦不能開(kāi)展團(tuán)體業(yè)務(wù),只能從事個(gè)人業(yè)務(wù)。如此會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)模帶來(lái)一定的影響。三是本地化人才短缺。由于中國(guó)壽險(xiǎn)業(yè)還處于發(fā)展的初級(jí)階段,本地?zé)o法提供友邦需要的專業(yè)化、有國(guó)際眼光和經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)管理人才。
當(dāng)然友邦也有四個(gè)顯著優(yōu)勢(shì):一是成熟的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理模式和有效的執(zhí)行力;二是有利于開(kāi)發(fā)中高端客戶的個(gè)人業(yè)務(wù)營(yíng)銷模式;三是雄厚的資本實(shí)力和國(guó)際化市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn),避免因短期效益而忽視長(zhǎng)期利益;四是強(qiáng)大的精算和產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)能力,既可有力地支持市場(chǎng)需要,又能有效地控制風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)合外部的機(jī)會(huì)與威脅和內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)就形成了友邦前期的發(fā)展戰(zhàn)略。

挑戰(zhàn):機(jī)構(gòu)均衡發(fā)展
vs營(yíng)銷模式通用性

新華與友邦下步發(fā)展各自面臨的不同問(wèn)題需要在未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略里予以解決。新華面臨機(jī)構(gòu)均衡發(fā)展、提高個(gè)人業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。近年來(lái),機(jī)構(gòu)快速擴(kuò)張帶來(lái)的問(wèn)題是機(jī)構(gòu)發(fā)展的不均衡,同期成立的泰康也遇到了同樣的問(wèn)題。這主要是由于干部?jī)?chǔ)備嚴(yán)重不足、管理跨度和深度增加過(guò)快、分公司過(guò)分依賴一把手的好壞、總公司管天下的經(jīng)驗(yàn)和能力亟待加強(qiáng)等,這也是超常規(guī)發(fā)展的必然。但這既是挑戰(zhàn),也是機(jī)遇。其個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展模式在東部中心城市雖然缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),但在中西部地區(qū)卻有市場(chǎng);其機(jī)構(gòu)布局也已完成,如果問(wèn)題解決得好,就會(huì)發(fā)揮協(xié)同的效應(yīng),產(chǎn)生倍增的效果,使之再上一個(gè)新臺(tái)階,進(jìn)入新的發(fā)展階段。新華高層顯然已經(jīng)意識(shí)到了這一點(diǎn),董事長(zhǎng)關(guān)國(guó)亮在2005年年初就提出了建立強(qiáng)大的總公司,總公司要抓經(jīng)營(yíng),分公司要抓管理,通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化行動(dòng)、體系化聯(lián)動(dòng)、系統(tǒng)化推動(dòng),來(lái)提高公司整體運(yùn)作水平和個(gè)人業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。
友邦面臨其營(yíng)銷模式在中小城市和欠發(fā)達(dá)地區(qū)市場(chǎng)的適應(yīng)性問(wèn)題和機(jī)構(gòu)延伸、多渠道發(fā)展等問(wèn)題。友邦從發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)帶進(jìn)的成熟的營(yíng)銷模式走的是中高端客戶路線,在我國(guó)東部沿海發(fā)達(dá)地區(qū)有其明顯的優(yōu)勢(shì),但在中西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)的粗放市場(chǎng)還面臨著一定的考驗(yàn)。此外,友邦雖然受業(yè)務(wù)渠道單一、分支機(jī)構(gòu)過(guò)少的制約,影響到總體業(yè)務(wù)規(guī)模和效益規(guī)模,但其現(xiàn)有機(jī)構(gòu)整體的良好運(yùn)營(yíng)情況及在重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)區(qū)域中心城市的明顯優(yōu)勢(shì)為下步機(jī)構(gòu)擴(kuò)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。不出意外的話,友邦會(huì)成為中國(guó)壽險(xiǎn)市場(chǎng)很有競(jìng)爭(zhēng)力和影響力的一支生力軍。
新華和友邦的經(jīng)驗(yàn)告訴我們:正確的戰(zhàn)略來(lái)自于使用正確的戰(zhàn)略制定方法論。但這恰恰是許多企業(yè)所忽視的。如果重視戰(zhàn)略卻不重視戰(zhàn)略制定的過(guò)程和方法,可能公司戰(zhàn)略很好看,卻不符合公司的內(nèi)外部環(huán)境情況,則有如空中樓閣、水中撈月。