在楊伯寧的工作中,你很容易能感受到他所指的“知識型公關(guān)”是什么樣的,謙虛、好學(xué)、注重細節(jié)、不斷創(chuàng)新、具有決斷力、保持開放等等,正是這些優(yōu)秀的品質(zhì)成就了一個優(yōu)秀的公關(guān)人。
熟悉摩托羅拉的人大多是從BP機和手機開始的,但事實上,除了在移動終端和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的市場領(lǐng)先地位之外,摩托羅拉還涉足于數(shù)字集群、寬帶產(chǎn)品及相應(yīng)的解決方案和服務(wù)等領(lǐng)域。不同的產(chǎn)品(服務(wù))面向的人群不同,市場策略就不同,傳播途徑也不同,作為傳播與公共事務(wù)總監(jiān)的楊伯寧,工作之一就是把產(chǎn)品的品牌傳播和整個公司的形象傳播有機聯(lián)合起來,無論是在什么場合、什么人講話,都能給公眾同一個面孔——摩托羅拉的面孔。
在他看來,產(chǎn)品的品牌傳播更多地表現(xiàn)為市場推廣行為,產(chǎn)品的外觀、設(shè)計、功能等,在于勾起消費者的消費欲望;但在不同品牌性價比相同的情況下,消費者就會將品牌因素考慮進來,甚至于會建立起某種產(chǎn)品和某個品牌的對等關(guān)系,“這就是我們要做的事,我們要通過我們的品牌傳播建立起大家對摩托羅拉品牌的認同。”楊伯寧簡單地做了個概要。

“無縫”地傳播品牌

楊伯寧不喜歡別人叫他“楊總”,無論是下屬還是客戶,即便是來摩托羅拉實習(xí)的學(xué)生也可以直呼其名,“叫我楊伯寧,”他笑著說,“你自己身上的東西也是在潛移默化地傳達你的品牌所代表的內(nèi)涵�！�
作為傳播與公共關(guān)系事務(wù)總監(jiān),楊伯寧每天都要和形形色色的人打交道:記者、分析師、學(xué)生、消費者,他很清楚自己的一言一行不僅僅代表著個人,還代表了摩托羅拉的品牌形象,同樣,他也希望將這種理念傳播到摩托羅拉的所有員工中去,讓員工接受企業(yè)的文化、理念并融入到自己的工作實踐當(dāng)中去。
在摩托羅拉的一樓大廳里,墻上貼著四張醒目的照片海報,公司里的任何一名員工都有機會在海報上一展風(fēng)采,表達公司文化與個人理念,“我們希望這些海報上有越來越多的本地員工出現(xiàn)”,“我希望每個員工都能成為摩托羅拉品牌的大使。”楊伯寧這么說,也身體力行地做著。
很多在公司內(nèi)部看起來司空見慣的事情,都是經(jīng)過他們精心策劃和組織的,從企業(yè)文化、公司戰(zhàn)略、政策制度到業(yè)績匯報、員工活動、實時動態(tài),所有的溝通手段和內(nèi)容都圍繞于此有序展開。
但是,目前摩托羅拉在中國擁有1家控股公司、3家獨資公司、5家合資企業(yè)、16個研發(fā)中心和25家分公司,員工達到了1萬名,既有成天面對電腦的辦公室人員,也有處在操作線上的工人,他們接受信息的環(huán)境不同,所關(guān)注的問題也不同。因此,即使是制作報紙、電視、定期網(wǎng)絡(luò)廣播這些日常性的溝通手段,楊伯寧也需要針對不同的員工特點來調(diào)整傳播的渠道和內(nèi)容。在制作每月一部的電視短片時,考慮到播放時一般是在比較嘈雜的員工食堂,因此所有電視都采用了字幕而不是配音;在編輯報紙時,因為辦公室和生產(chǎn)基地的員工們所關(guān)心的問題不同,報紙的內(nèi)容也會完全不同。
除了日常溝通之外,楊伯寧還不忘抓住一切有趣的、有效的機會進行內(nèi)部傳播。公司高層訪華,他們會創(chuàng)造一切條件讓領(lǐng)導(dǎo)與員工面對面;召開全員大會,他們會設(shè)計有趣的小游戲讓大家在“玩”中領(lǐng)會企業(yè)文化春節(jié)聯(lián)誼晚會,他們會精心編排節(jié)目表達公司理念;甚至于員工的自發(fā)組織,他們也會給予積極的幫助,比如“麗人商會”。這是個摩托羅拉內(nèi)部女員工自發(fā)形成的組織,通過課程講座幫助女性員工在工作和生活兩方面獲得平衡和健康的發(fā)展。而身為男性的楊伯寧也一直幫助她們推動組織建設(shè),這本身就體現(xiàn)了多元化的理念。
正如摩托羅拉對外宣稱的“無縫移動”一樣,楊伯寧希望在公司內(nèi)部的信息也可以實現(xiàn)“無縫”的傳播。

不斷創(chuàng)新推動品牌傳播

2004年初,摩托羅拉新CEO愛德華·詹德上任,為公司帶來了一系列新的變革,創(chuàng)新成了大家常常思考的問題,產(chǎn)品如何進行創(chuàng)新?怎么樣能更有效的幫助公司找到合適的人才?楊伯寧也同樣在思考著如何能在自己的工作中不斷創(chuàng)新去幫助公司更好地傳播品牌。
進入高校是一個重要的舉措。
大學(xué)不僅是摩托羅拉重要的人才來源,也是摩托羅拉的主要消費群體之一,除了在學(xué)校舉行各種產(chǎn)品推廣活動之外,每年摩托羅拉都會從各個學(xué)校招收實習(xí)生。一方面這些學(xué)生可以親身感受摩托羅拉的公司理念,并將之傳播給其他人;另一方面通過與年輕人的接觸,公司也可以了解很多新的信息。同時摩托羅拉還在許多高校設(shè)立了“摩托羅拉大使”,由學(xué)生擔(dān)任,他們不但可以幫助公司在學(xué)校組織各種活動,還能收集到許多真實的反饋。
此外,堅持不懈地開展公益活動也是讓楊伯寧頗為自豪的一件事。說起來,這其中還穿插了一個有趣的小故事。
1997年的一天,當(dāng)時還沒有加盟摩托羅拉的楊伯寧去內(nèi)蒙古旅游,在滑沙時腰間的BP機露了出來,當(dāng)?shù)氐男『⒖吹胶蟊愦蠛爸�“摩托羅拉、摩托羅拉”。楊伯寧問他們怎么知道的,孩子回答自己是摩托羅拉小學(xué)的學(xué)生。這件事情讓楊伯寧記憶猶新,而戲劇性的是,6年后楊伯寧加盟摩托羅拉,接手了摩托羅拉所有在中國的公益事業(yè)項目,繼續(xù)著與希望工程的合作。
事實上,作為一項重要的傳播策略,摩托羅拉一直積極參與中國的公益事業(yè),希望工程就是其中的典型例子。在摩托羅拉中國公司成立的兩年后,公司便開始了與希望工程的合作,至今已經(jīng)持續(xù)了12年。在這項長期的項目中,摩托羅拉不斷尋找更新、更好的合作方式。從最開始以建立希望小學(xué)為主,到逐漸開展對學(xué)校管理者和學(xué)校老師的培訓(xùn),隨著環(huán)境的不斷變化,楊伯寧也在積極思考著如何能通過這些項目在企業(yè)內(nèi)外更好的進行品牌傳播。
現(xiàn)在,希望工程推出了“希望工程進城”的項目,主要針對大城市里的農(nóng)民工子弟學(xué)校。楊伯寧利用這個機會在公司里征集志愿者,員工可以自己設(shè)計課程帶到這些學(xué)校里給學(xué)生們講授。一方面,公司鼓勵員工們在不耽誤工作的情況下去做志愿者,可以讓員工們切身感受到公司的文化理念;另一方面,當(dāng)員工們作為志愿者將知識帶到學(xué)校的時候,也同時把摩托羅拉的企業(yè)形象帶到了社會上。
類似這樣的志愿者活動在摩托羅拉還有很多,“做公益活動,捐錢只是一方面,”楊伯寧坦言,“我們希望能把這些志愿者的活動做得更加日�；�,這都是摩托羅拉品牌傳播的重要途徑�！�

知識型公關(guān)

走進楊伯寧的辦公室,目光所及都是各種各樣的雜志和書,《IT經(jīng)理世界》、《三聯(lián)生活周刊》、《吳敬璉自選集》……每逢周末,他還會抱上一大摞雜志回家看。從1994年到現(xiàn)在,楊伯寧進入公關(guān)領(lǐng)域已經(jīng)整整12個年頭,先后服務(wù)于朗訊、西門子等著名企業(yè),他常常掛在嘴邊的一句話就是“公關(guān)不是請客吃飯”,他把這稱為“知識型公關(guān)”。
楊伯寧認為公關(guān)不要僅僅依賴私人關(guān)系,還要以機構(gòu)為依托,社交的方式只是公關(guān)的因素之一;要做到“知識型公關(guān)”,就必須不斷地學(xué)習(xí)。在他眼里,知識的獲取是多渠道
的,“包括你自身的經(jīng)驗、間接的學(xué)習(xí)、從第三方聽到的都是知識,你需要培養(yǎng)自己多方面的愛好,因為你得跟不同的人打交道,”他說,“就好像做公關(guān)做久了,就會成為一個雜家,你不一定什么都要懂,但是你必須知道怎么樣能很快地懂一點,你必須知道專家在哪兒�！�
楊伯寧的另一個體會是“公關(guān)無小事”。他舉了個例子,如果說起草文件是“大事”,拿著文件可能就是“小事”,可是如果領(lǐng)導(dǎo)出門忘了帶文件,“小事”就變成了“大事”。因此無論什么時候跟領(lǐng)導(dǎo)出去,楊伯寧的身上永遠帶著一份備用文件,他強調(diào)說“永遠”,他覺得如果領(lǐng)導(dǎo)出去沒有帶文件,錯不在領(lǐng)導(dǎo),而在公關(guān)。
楊伯寧毫不諱言現(xiàn)在做傳播比以前遇到的挑戰(zhàn)更大。科技發(fā)展推動了新的傳播途徑的出現(xiàn);媒體越來越多,年輕化、速度化的特征日益明顯;同時大眾生活習(xí)慣的改變又帶來了傳播途徑的改變,這些都要求公關(guān)也應(yīng)該隨之變化,所以楊伯寧和他的團隊比以往任何時候都更快、更多地與媒體、客戶進行溝通,正如楊伯寧常常戲稱自己的手機是365x 24,惟一關(guān)機的時候是在飛機上。
對于最近熱炒的博客,楊伯寧有著自己的看法。從傳播的角度而言,他覺得博客是把雙刃劍,因為人的社會屬性很難和他的個人屬性完全分開,當(dāng)人的社會屬性比較強的時候,就應(yīng)當(dāng)控制個人的分享欲,以免帶來不必要的麻煩和誤會。
但是,公關(guān)人所面臨的最大挑戰(zhàn)還是危機公關(guān),經(jīng)歷了一系列跨國公司的危機事件,危機公關(guān)變得比以往更加引人注目。在楊伯寧多年的公關(guān)生涯中,他也有著自己的體會:“危機公關(guān)首先是看你先前的準(zhǔn)備,流程、資源、人力、物力等細節(jié)都要準(zhǔn)備好;其次是加上自己的判斷,這個判斷需要自信,但也需要一點點冒險,因為你必須很快做出決斷;同時還要保持一雙開放的耳朵,去聽、去分析別人的想法。”他總結(jié)說,“因此,處理危機公關(guān)不能不相信自己,但也不能完完全全相信自己�！�
事實上,楊伯寧所帶領(lǐng)的團隊只有7個人,更多的時候,他們需要調(diào)動公司里其他部門的積極性,一方面為工作帶來便利,另一方面也可以收集更多來自不同側(cè)面的信息,保證“自上而下”和“自下而上”的雙向溝通,他希望自己的團隊能夠承擔(dān)起公司“一部分大腦的作用”。所以,在很多場合,你都可以看見楊伯寧活躍的身影。