除了有效的測評和培訓(xùn),最重要的或許是CEO對領(lǐng)導(dǎo)力提升的重視程度。

什么最讓CEO夜不能寐?

作為全球最大的綜合性人力資源管理咨詢公司之一,翰威特(Hewitt Associates LLC)曾經(jīng)做過這樣的調(diào)查。結(jié)果顯示:盡管回答紛繁多樣,但被提及次數(shù)最多的前三位都與領(lǐng)導(dǎo)力缺乏有關(guān)。
領(lǐng)導(dǎo)力短缺并非一個新話題。但是,不得不承認(rèn),盡管早就被注意,這一問題卻至今沒得到有效解決。而隨著中國國際化進(jìn)程的加快,這給在華跨國公司制造了不少困難。
2005年10月,國際咨詢公司麥肯錫咨詢(McKinsey & Company)在其調(diào)查報告中,提出了中國人才“供應(yīng)悖論”。核心意思為:一方面中國有巨大的人才供應(yīng)量,但另一方面,滿足跨國公司所需技能要求的綜合型管理人才卻嚴(yán)重不足。
幾乎在同一時間,翰威特在上海宣布成立“亞洲領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心(HWLC)”,致力于通過一系列工作,緩解企業(yè)內(nèi)部長期以來的領(lǐng)導(dǎo)力短缺問題。
如何看待領(lǐng)導(dǎo)力短缺的升級,如何解決優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)短缺的問題?海問聯(lián)合(北京)國際培訓(xùn)中心有限公司總經(jīng)理任建平對此提出了建議。

本土高管,何以一將難求?

《中外管理》:領(lǐng)導(dǎo)力短缺問題一直廣泛地存在于中國企業(yè)之中,但是現(xiàn)在在華跨國公司也日漸感受到這一問題的壓力,出現(xiàn)這一現(xiàn)象是基于怎樣的原因?
任建平:以前,跨國公司來中國投資,習(xí)慣于依靠派駐外籍領(lǐng)導(dǎo)人。但隨著中國企業(yè)的崛起,使在華跨國公司的本土化問題逐漸顯現(xiàn)。因此,促使他們越來越傾向于用本地的領(lǐng)導(dǎo)人,因?yàn)楹笳咴谡Z言、文化上有更大優(yōu)勢,在現(xiàn)實(shí)中,也不斷證實(shí)能給企業(yè)帶來更好的績效。正是在這個過程中,凸顯了另外一個問題:本地領(lǐng)導(dǎo)人的供給量實(shí)際上是很少的。麥肯錫的調(diào)查也指出:在中國全球化未來的5年中,可能需要75000名高級商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。但它評估現(xiàn)在具備這個實(shí)力的企業(yè)只有3000—5000家。另外一家美國人力資源咨詢公司在中國做了調(diào)查,得出的結(jié)論也類似。
《中外管理》:有效地解決這個問題的途徑有哪些?國外優(yōu)秀企業(yè)在這一方面有哪些可借鑒之處?
任建平:宏觀上可能是國家鼓勵海外讀書的人回來創(chuàng)業(yè)、改善教育體制等,但這些措施可能存在一個時間差,因此未來5年的矛盾還會很明顯。
微觀上主要還是要靠企業(yè)來解決,有效地發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。就國外而言,優(yōu)秀的企業(yè),是從最高層就很重視領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。比如:美國的《CEO》雜志和國際著名咨詢公司HAY集團(tuán)一起,做了一項(xiàng)關(guān)于美國領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展最優(yōu)秀的公司前20名的研究,歸納出了很多有效評估方法(本刊注:本刊正在跟HAY集團(tuán)聯(lián)合,對中國領(lǐng)導(dǎo)力展開調(diào)查研究,敬請關(guān)注)。有份針對國外300家500強(qiáng)公司的調(diào)查表明:國外的CEO重視的最關(guān)鍵的5項(xiàng)里有3項(xiàng)都是和人力資源相關(guān)的,其中就包括領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展,以及繼任計(jì)劃。

為何領(lǐng)導(dǎo)愿做老好人?

《中外管理》:對中國企業(yè)來說,主要欠缺點(diǎn)在哪些方面?怎樣才能從根本上解決領(lǐng)導(dǎo)力短缺的問題?
任建平:中國企業(yè)可能主要有兩個問題:一是沒有領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的框架、體系,另外我們還缺乏一個行之有效的評估體系和方法。目前在中國,對下屬的任命往往是領(lǐng)導(dǎo)個人的決定,而非通過有效的評估體系。
因此,導(dǎo)入國際上非常成熟的領(lǐng)導(dǎo)力評估概念就很有必要。其中,勝任力模型是現(xiàn)在很多在華企業(yè)已經(jīng)采用的戰(zhàn)略管理方法。企業(yè)的戰(zhàn)略最終要轉(zhuǎn)化成人才的戰(zhàn)略,而后者就可以由勝任力模型來體現(xiàn),來描述對人才的具體要求。中化、聯(lián)想、華為、萬科等,都有自己的素質(zhì)模型。
對中國企業(yè)比較有效的還有,基于素質(zhì)模型對領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行客觀的評測。
《中外管理》:類似的評測怎樣能保證對領(lǐng)導(dǎo)力評估的全面性和準(zhǔn)確性?
任建平:勝任力是由先天的因素和后天具備的技能等共同作用形成的。比如:一個人要具備遠(yuǎn)見。遠(yuǎn)見是一個勝任力,這不僅要求他了解行業(yè),還要有先天的因素,比如:思考的方式,理性的還是感性的、縱深的還是橫向的。這些都會影響到遠(yuǎn)見的發(fā)揮。所以,從發(fā)展的角度看,就要進(jìn)行多方面測評。一是基于性格進(jìn)行的,主要看先天性格對領(lǐng)導(dǎo)力的影響;還有一個是360度測評,對勝任力模型的代表性項(xiàng)目進(jìn)行360度的評分。二者結(jié)合起來就可以看出一個領(lǐng)導(dǎo)人的優(yōu)勢和劣勢分別是什么,而且可以找出劣勢的原因。
舉個例子,對中國人來說,有個問題很普遍,即性格中大多有“need to be like”的因素——希望被別人喜歡。因此“老好人”非常常見,領(lǐng)導(dǎo)也往往更容易平易近人。但事實(shí)上,如果一個領(lǐng)導(dǎo)在這一方面分值過高的話,可能對他做決定以及和下屬的溝通,都形成阻礙。明確了這一點(diǎn),就可以清楚地認(rèn)識到是哪方面對工作造成了制約。
《中外管理》:但很多人對自己的性格缺陷非常清楚,卻很難改變。類似的測評結(jié)果對于改善問題能起到多大的幫助?
任建平:是,性格是很穩(wěn)定的,很難改變,但我們可以約束它。比如說,當(dāng)我知道我是個“need to be like”分值很高的人,我在做決斷時就要控制自己,不要過多地考慮別人是否喜歡我。我們改變的不是性格,而是改變受性格影響的一些行為方式,有效地管理自己的行為,產(chǎn)生更好的績效。

如何有效培養(yǎng)接班人?

《中外管理》:360度測評可以起到怎樣的作用?
任建平:360度測評,就是領(lǐng)導(dǎo)人的上級、下屬、客戶等和他有關(guān)的人,對他進(jìn)行一個全方位的評估。從中可以看出領(lǐng)導(dǎo)人的哪些勝任力是弱的。不僅如此,因?yàn)槭谴蠹覍λ�具體行為進(jìn)行打分,還可以看出是哪些人對他的哪些行為不夠滿意,從而找出原因。
只有發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力缺失的地方,才能進(jìn)行有效的改進(jìn)。實(shí)際上,現(xiàn)在的很多企業(yè)在培訓(xùn)的時候,計(jì)劃制定是很盲目的,導(dǎo)致很多培訓(xùn)無效或形成浪費(fèi)。而正確的流程是:明確什么是領(lǐng)導(dǎo)力——進(jìn)行有效測評——找出差距——培訓(xùn)。
《中外管理》:那企業(yè)在對接班人的選拔中,是否也可以效仿類似測評?
任建平:當(dāng)然可以。對繼任人的測評主要考慮兩方面:一是現(xiàn)在的表現(xiàn),二是潛質(zhì)。比如:現(xiàn)在中層有100人,要挑選20人以后進(jìn)入高層梯隊(duì),企業(yè)就要對這100人進(jìn)行雙方面的評估。一是看現(xiàn)有的業(yè)績,主要靠360度評估;另一個是看潛力,就是升為高層后的勝任力。因?yàn)樵诂F(xiàn)有的崗位做得好并不意味著在更高的崗位上就能做好。很多人升職后不適應(yīng)就是因?yàn)樗麤]有相應(yīng)的潛質(zhì)或缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)。
《中外管理》:評估只能發(fā)現(xiàn)問題,怎樣才能有效地解決問題?
任建平:還是要依靠培訓(xùn)。但是,關(guān)鍵是如何培訓(xùn)。中國企業(yè)在這方面有很多誤區(qū)。國際上的一個研究成果表明:第一,對企業(yè)中層,不要只單單通過課堂培訓(xùn),可能內(nèi)部教練更有效;第二,對企業(yè)高層來說,內(nèi)部教練是無效的,要請外部教練。在職的培訓(xùn)也相當(dāng)重要。而且,自學(xué)效果并不好。
還需要注意的是,公司的高層要創(chuàng)造一個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的氛圍,把提升領(lǐng)導(dǎo)力提升到戰(zhàn)略高度。另外培訓(xùn)方式要多樣,定期進(jìn)行360度評估,時刻跟蹤培訓(xùn)效果也是非常必要的。
責(zé)任編輯:李 源