在iPod推出之前,不少人認(rèn)為:個(gè)人電腦革命先鋒的蘋果電腦公司已經(jīng)日薄西山,只能坐以待斃。然而,它卻像九命之貓那樣奇跡般地重?zé)ü獠�。自成立以�?蘋果公司已幾經(jīng)沉浮,但創(chuàng)新始終是其最鮮明的特色。那么,為什么高舉創(chuàng)新旗幟的蘋果卻會(huì)經(jīng)歷輝煌——沉淪——重振的曲折,而非一路高歌猛進(jìn)呢?問題就出在創(chuàng)新模式上。
有管理學(xué)者在比較了蘋果與戴爾的發(fā)展路徑后指出:恰恰是技術(shù)創(chuàng)新——封閉的、不計(jì)成本的技術(shù)創(chuàng)新——導(dǎo)致蘋果公司在個(gè)人電腦市場的地位江河日下。而在iPod這一至今熱度不減的產(chǎn)品上,我們卻能看到蘋果公司創(chuàng)新模式的悄然改變。
據(jù)了解,iPod的最初設(shè)想并不是由蘋果公司內(nèi)部人員而是由獨(dú)立承包商托尼•費(fèi)德爾提出的。后來,為了開發(fā)iPod,蘋果聘請托尼成立了一個(gè)由飛利浦、IDEO、General Magic、蘋果和Connectixand WebTV幾家公司人員組成的開發(fā)小組。
蘋果公司這種新的創(chuàng)新模式被稱為開放式創(chuàng)新模式。

傳統(tǒng)創(chuàng)新模式的困境

傳統(tǒng)創(chuàng)新模式已難以適應(yīng)新形勢的需求。一方面,產(chǎn)品生命周期縮短壓縮了創(chuàng)新周期,企業(yè)面臨的創(chuàng)新壓力大大增強(qiáng)。以西門子為例,1985年西門子約55%的銷售額由5年以下的產(chǎn)品和系統(tǒng)創(chuàng)造,現(xiàn)在這一比例已超過75%。
另一方面,在許多大企業(yè),龐大的研發(fā)隊(duì)伍和巨額研發(fā)投入已成為企業(yè)越來越難以承受之重。比如:雖經(jīng)幾年大幅裁減,但朗訊公司(已宣布與阿爾卡特合并)2005年的研發(fā)人員仍有大約9000人;輝瑞在全球的科學(xué)家和輔助人員達(dá)1.5萬名,約相當(dāng)于IBM的4倍;西門子研發(fā)人員數(shù)量更是高達(dá)4.5萬人。維持如此龐大的研發(fā)大軍其成本之高可想而知。
為了提高盈利能力,許多企業(yè)開始?jí)嚎s研發(fā)費(fèi)用。多年來,惠普的研發(fā)費(fèi)用占銷售額的比例一直保持在6%左右,但到2005年降至4.4%。思科也由原來的17%降到14.5%。采取類似舉措的還有摩托羅拉、朗訊、愛立信和諾基亞等。
有管理學(xué)者指出:傳統(tǒng)創(chuàng)新模式的挑戰(zhàn)還不止于此。在諸如:對(duì)新知識(shí)價(jià)值的評(píng)估,創(chuàng)新過程中跨地域、跨部門的協(xié)作,復(fù)雜的全球項(xiàng)目管理等方面,也都面臨著不少挑戰(zhàn)。另外,研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的全球化也增加了企業(yè)管理研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的難度。一項(xiàng)調(diào)查表明:1975年至2005年,跨國公司設(shè)在總部市場之外的研發(fā)機(jī)構(gòu)比例由45%上升到了66%,而且這一比例仍在上升。
更為殘酷的是,不少企業(yè)研發(fā)投入與產(chǎn)出比例失調(diào)的現(xiàn)象日益嚴(yán)重。這種情況在一些制藥巨頭身上表現(xiàn)得更為明顯。輝瑞就是典型之一。該公司每年的研發(fā)經(jīng)費(fèi)幾乎相當(dāng)于寶潔的5倍。2004年,輝瑞為其479個(gè)處于早期臨床前發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目投入的資金高達(dá)每周1.52億美元,其中96%的努力最終都付諸東流。
埃森哲管理顧問公司一名負(fù)責(zé)人指出:企業(yè)只有兩條出路,削減成本或提高研發(fā)效率。
然而,挑戰(zhàn)往往也伴隨著機(jī)遇。在大多數(shù)成熟公司研發(fā)效率觸碰到增長的天花板時(shí),越來越多的重要?jiǎng)?chuàng)新卻出自中小企業(yè)。大學(xué)和政府的實(shí)驗(yàn)室對(duì)于與企業(yè)結(jié)為伙伴關(guān)系的興趣日濃,而且渴望轉(zhuǎn)化其研發(fā)成果。就連那些善于創(chuàng)造發(fā)明的個(gè)人也希望出售或許可其擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。另一方面,互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展又為企業(yè)在全球范圍內(nèi)網(wǎng)羅人才提供了前所未有的便利。在這種背景下,一些先知先覺的公司如IBM和禮來制藥公司(Eli Lilly)開始對(duì)其創(chuàng)新模式進(jìn)行改革�？ǚ蛏踔翆ｉT設(shè)立了“開放式創(chuàng)新高級(jí)副總裁”一職。一種充分利用公司內(nèi)外資源的創(chuàng)新模式——開放式創(chuàng)新模式應(yīng)運(yùn)而生。

善用外部人才

開放式創(chuàng)新有別于傳統(tǒng)創(chuàng)新模式的突出特點(diǎn)是充分利用包括人才和技術(shù)在內(nèi)的外部創(chuàng)新資源。一些公司因此受益頗多。
在利用外部人才方面,禮來制藥公司摸索出了一套自己的做法。幾年前,禮來投資成立了一個(gè)名為InnoCentive的全資子公司,目的就是更好地利用外部人才。這也是禮來對(duì)創(chuàng)新模式進(jìn)行創(chuàng)新的一個(gè)嘗試。
InnoCentive建有一個(gè)網(wǎng)站,作為科學(xué)家與制藥企業(yè)在研發(fā)方面進(jìn)行合作的平臺(tái)。制藥企業(yè)被稱為“搜索者”。如果它們想解決研發(fā)過程中遇到的某個(gè)難題,它們就可以在該網(wǎng)站上貼出貼子,詳細(xì)說明它們需要達(dá)到的目標(biāo)。在全球各地的科學(xué)家(被稱為“解決者”),在簽了保密協(xié)議后可以進(jìn)入網(wǎng)站的某個(gè)秘密“項(xiàng)目室”,去了解與該難題有關(guān)的數(shù)據(jù)和產(chǎn)品說明。對(duì)于那些幫助企業(yè)解決了某個(gè)課題的科學(xué)家,InnoCentive將給予他們最高10萬美元的獎(jiǎng)勵(lì)。作為回報(bào),相關(guān)企業(yè)獲得解決方案的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。
當(dāng)然,禮來并不只是為了獲取“牽線搭橋”的投資收益,外部人才對(duì)禮來的創(chuàng)新也有很大貢獻(xiàn)。禮來的研發(fā)人員只有8300人左右,不到輝瑞的56%。但它卻是新藥投放率最高的公司。過去5年,禮來在美國推出的新藥達(dá)8種,超過了其它對(duì)手。該公司高管很自信地表示:未來幾年它仍能保持這樣的速度。

除了利用外部人才,通過聯(lián)合研發(fā)和研發(fā)外包,企業(yè)也降低了風(fēng)險(xiǎn)和成本。目前禮來每種藥的研發(fā)成本約為11億美元,而且到2010年可能會(huì)達(dá)到15億美元。該公司希望將其降到8億美元以下。為此,禮來正在進(jìn)一步加大研發(fā)外包(包括臨床試驗(yàn))的力度。2003年,該公司在上海成立了一個(gè)實(shí)驗(yàn)室。目前禮來大約20%的化學(xué)工作在中國進(jìn)行。該公司估計(jì),未來幾年將有20%至30%的臨床試驗(yàn)在中國和印度進(jìn)行。
像禮來這樣的公司還不少。寶潔創(chuàng)立了幾個(gè)外部創(chuàng)新者網(wǎng)絡(luò),包括旨在將企業(yè)與大學(xué)科學(xué)家、政府和私人實(shí)驗(yàn)室聯(lián)在一起的“九西格瑪網(wǎng)”;葛蘭素史克公司正與亞洲的生物技術(shù)研究公司合作,以降低新藥研發(fā)成本。波音公
司則與印度HCT技術(shù)公司合作開發(fā)787飛機(jī)導(dǎo)航系統(tǒng)、座艙控制系統(tǒng)等所使用的軟件。

是客戶,更是創(chuàng)新伙伴

開放式創(chuàng)新的另一大特點(diǎn)是:企業(yè)不僅圍繞顧客需求進(jìn)行創(chuàng)新,而且顧客(客戶)還參與創(chuàng)新過程。
一些企業(yè)認(rèn)識(shí)到,在創(chuàng)新過程中,重要的不是創(chuàng)新者能提供什么,而是顧客想要得到什么。一項(xiàng)市場調(diào)查就表明:盡管手機(jī)廠商設(shè)計(jì)的功能五花八門,但大多數(shù)手機(jī)用戶真正使用到的功能不到20%。
有管理學(xué)者甚至提出,即使是企業(yè)最有價(jià)值的平臺(tái),即企業(yè)內(nèi)部用于發(fā)現(xiàn)、設(shè)計(jì)、測試新產(chǎn)品(服務(wù))的工具和技術(shù),也能夠創(chuàng)造性地出售或租給顧客、客戶或潛在客戶,使顧客或客戶能夠先試后買。這樣做的好處在于,企業(yè)可以少走一些彎路。思科對(duì)此有很深體會(huì)。
以前,思科認(rèn)為:大多數(shù)客戶或潛在客戶對(duì)這些情況并不了解。但是,慢慢有一些非常內(nèi)行的客戶對(duì)思科提供的解決方案開始表示不滿。他們希望更深入地了解思科。為適應(yīng)這些客戶的要求,思科開始向他們展示思科內(nèi)部的模擬過程,這些客戶則表示:希望對(duì)相關(guān)設(shè)計(jì)、配置和優(yōu)化模型進(jìn)行修改,以適合他們使用。
現(xiàn)在,思科不再只是簡單地把產(chǎn)品賣給客戶,它還與潛在客戶舉行協(xié)作會(huì)議。思科一名高級(jí)副總裁表示:在與客戶共享其工具后,思科學(xué)到了很多東西,一些客戶已成為思科進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新的伙伴。
作為消費(fèi)品公司的寶潔也采取了類似措施。該公司已開始與沃爾瑪?shù)确咒N商共享部分計(jì)算機(jī)模型和市場研究技術(shù)。當(dāng)然,風(fēng)險(xiǎn)是存在的,因?yàn)閷殱嵉脑S多大分銷商同時(shí)也是寶潔的競爭對(duì)手,他們有自己的品牌。但是,相比較而言回報(bào)更大。在與零售商進(jìn)行類似共享時(shí),這些零售商也與寶潔共享他們用于分析的創(chuàng)新性工具,從而使寶潔能夠更加精準(zhǔn)地把握市場脈搏。
不僅如此,寶潔CEO雷富禮還要求公司上下都要從消費(fèi)者的角度而不是從科學(xué)家的角度來考慮創(chuàng)新問題。他提出:要讓消費(fèi)者決定創(chuàng)新。寶潔的“360度創(chuàng)新”概念,就是圍繞顧客體驗(yàn)進(jìn)行全方位創(chuàng)新,包括:達(dá)到所需性能的產(chǎn)品技術(shù)、能夠以合適價(jià)格生產(chǎn)出該產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品性能、外觀和包裝的概念性以及審美性因素等等。



IBM則更進(jìn)一步。它提供研究實(shí)驗(yàn)室和一個(gè)1200人的工程師隊(duì)伍,幫助客戶開發(fā)使用下一代技術(shù)的未來產(chǎn)品。

提高創(chuàng)新的效率

不論采取何種方式,最終目的都是提高創(chuàng)新效率,從而推動(dòng)公司業(yè)績的增長。除了充分利用外部資源外,企業(yè)創(chuàng)新體系的管理也同樣重要。有調(diào)查表明:技術(shù)創(chuàng)新能力強(qiáng)的公司大多采取軟、硬兩手來提高其創(chuàng)新效率。
硬的方面是指技術(shù)手段和組織。技術(shù)層面包括搭建一個(gè)有利于促進(jìn)其全球研發(fā)人員實(shí)現(xiàn)共享和協(xié)作的溝通平臺(tái)。在組織方面則包括從全球角度規(guī)劃的流程、角色分工和架構(gòu)。此外,設(shè)立管理創(chuàng)新的跨地指導(dǎo)機(jī)構(gòu),以及擁有能確保知識(shí)和設(shè)計(jì)等實(shí)現(xiàn)全天候自由流動(dòng)的信息系統(tǒng)也同樣重要。
軟的方面則包括培養(yǎng)和維持健康的創(chuàng)新文化及吸引和培育人才。在某些方面如創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制,不少公司做得仍不夠。這種情況直接導(dǎo)致那些低附加值的研發(fā)點(diǎn)往往很難留住優(yōu)秀人才。專家建議:為解決這個(gè)問題,可以給這些研發(fā)點(diǎn)賦予更高的責(zé)任,把它們沿著創(chuàng)新的食物鏈往上推。合理的研發(fā)人員業(yè)績考核制度也有助于保留優(yōu)秀人才和提高創(chuàng)新效率。
在IBM ,研發(fā)工程師們的考核包括1年期和3年期。工程師們的獎(jiǎng)金主要取決于他們在1年期考核中的業(yè)績,而3年期考核則決定他們的職位和薪水。
提高創(chuàng)新效率的另一個(gè)仍不太為人注意的重要手段,是從失敗中學(xué)習(xí)。2005年9月,GE召集經(jīng)理們舉行了一次2小時(shí)的電話會(huì)議,與會(huì)者是8名負(fù)責(zé)“想像突破”項(xiàng)目(即那些3至5年內(nèi)潛在銷售額可能達(dá)到一億美元的新業(yè)務(wù)或產(chǎn)品)但因項(xiàng)目未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)而被擱置的經(jīng)理。GE這項(xiàng)新措施主要是通過從失敗中學(xué)習(xí)達(dá)到鼓勵(lì)創(chuàng)新和提高創(chuàng)新效率的目的。
康寧公司則從失敗中挖掘到了成功的金子。
1998年,康寧開始開發(fā)DNA 芯片,到2000年康寧在該項(xiàng)目上的投入已達(dá)到1億美元。然而,就在康寧準(zhǔn)備推出新產(chǎn)品時(shí),一家名為Affymetrix的公司率先實(shí)現(xiàn)商品化。由于質(zhì)量問題加上客戶數(shù)量不足、公司財(cái)務(wù)狀況惡化等原因,2001年該項(xiàng)目被打入冷宮。
然而,這次失敗的經(jīng)歷對(duì)康寧來說卻非�？少F。通過將該項(xiàng)目和另外一個(gè)失敗項(xiàng)目——光電技術(shù)項(xiàng)目結(jié)合起來,康寧開發(fā)出了一種用于藥物試驗(yàn)的革命性技術(shù)Epic系統(tǒng)。相關(guān)產(chǎn)品將于今年秋季正式推出�？祵庮A(yù)計(jì):到2010年至2012年,Epic每年的銷售額有望達(dá)到1億至3億美元,以后有可能超過5億美元。
毫無疑問,創(chuàng)新的革命大潮已經(jīng)來臨,在今天的環(huán)境下,比創(chuàng)新失敗更可怕的,是看不到創(chuàng)新革命的來臨。正如英特爾投資(Intel Capital)前經(jīng)理吉姆•休斯頓在談到這場創(chuàng)新模式革命時(shí)所說的:“對(duì)大企業(yè)來說,不適應(yīng)便死亡。”