明白的當(dāng)局者

對于多元化成敗的種種問題,傅軍自認(rèn)為都想得很清楚,“正反兩方面的經(jīng)驗教訓(xùn)我都深入研究過” 。
失敗的例子比如德隆。新華聯(lián)內(nèi)部去年就開過專題研討會討論德隆兵敗的原因。研究的結(jié)論是:德隆絕對不是因為做多元化倒閉的,也不是因為做實業(yè)倒閉的。德隆犯的最大的錯誤就是在二級市場的炒作,這導(dǎo)致了德隆的失敗。德隆在銀行貸款大概有八九十個億,全部填二級市場窟窿去了,而這個窟窿是沒法填的。德隆的三個上市公司,都是暴跌�！坝腥苏f它們損失了47個億,有人說是90個億。德隆如果只是做多元化,只做實業(yè),它今天也不會倒。去年九、十月份,我們在桂林開了一個大型民營企業(yè)防范經(jīng)營風(fēng)險的研討會。唐萬里也參加了,我還跟他聊了這個觀點。現(xiàn)在要我總結(jié),那些做多元化失敗了的企業(yè),最根本的問題還是沒有找到一個好的管理團隊”。
成功的例子比如長江實業(yè)。傅軍對李嘉誠相當(dāng)推崇。對李嘉誠成功的原因,傅軍的體會是:“企業(yè)要做大做強,實業(yè)是基礎(chǔ),實業(yè)是做企業(yè)的必由之路。但是,企業(yè)要實現(xiàn)真正的超越,一定要靠資本運作。所謂資本運作不是說完全靠你自己的并購,其實有時候也可以出讓股份。你的企業(yè)能夠賣出去,你也是一個成功的商人,別以為只能買進(jìn)。我看李先生運作企業(yè)最根本的想法,還是買來以后,再進(jìn)行整合,再配置一定的資源,適當(dāng)?shù)臅r候,也許他又把它賣了。李嘉誠把旗下一家在英國的公司賣了,賺了800多個億。你看他跟寶潔的合作,在廣州投了兩個企業(yè),做了七年以后,他投的錢增值了15倍,他就賣掉了。所以我覺得我們做多元化,要做到該收就收,該并就并,該賣就賣,該上市就上市�！�
傅軍坦言:“金六福高潮的時候我們也賣過股。我也回籠了一筆非�？捎^的資金。這個資金回來,對于我來說,實力增強了,風(fēng)險降低了。所以說企業(yè)多元化某種程度上也是為了有進(jìn)有出�！�
傅軍甚至不忌諱談他收購失敗的例子。
新華聯(lián)一度想經(jīng)營醫(yī)藥行業(yè),收購了一家湖南的藥業(yè)公司�；�了兩年多時間,傅軍也親自去過九趟,“現(xiàn)在看來還是失敗了”。為何失敗?傅軍的回答語焉不詳:“原因很多,矛盾很多,有很多因素具有不可預(yù)見性�！�
把一切問題都看得很透,你不能說傅軍不是個明白人。

困惑的局外人

在回答新華聯(lián)多元化的邊界的時候,傅軍簡單說了兩點:一是不搞二級市場炒作;二是堅持做實業(yè)。
不過,實業(yè)的范圍如此之廣,堅持只做實業(yè)無異于不給自己設(shè)定邊界。
傅軍也知道應(yīng)該“有所為有所不為”。記者在翻閱傅軍在2005年年初的工作年會的講話稿時看到,新華聯(lián)希望把力量集中在地產(chǎn)、化工、陶瓷、酒業(yè)和燃?xì)馕鍌�產(chǎn)業(yè)上。但從實際上看,新華聯(lián)的投資又似乎沒有完全局限在這五個產(chǎn)業(yè):2005年,新華聯(lián)與長豐集團聯(lián)合收購揚子皮卡;入股長沙市商業(yè)銀行;對國際石油貿(mào)易躍躍欲試;后來又控股了位于湘潭的偉鴻食品。獵食者傅軍說他現(xiàn)在的心態(tài)還處在“興奮”狀態(tài)。這就決定了他雖然善于制定規(guī)則,但他同時又是一個喜歡打破規(guī)則的人。從短期來看,傅軍似乎還不能走出這個他自己制造的悖論。
有人說,這“都是機會惹的禍”。機會可能使人們認(rèn)為:“后天的山珍海味,不如現(xiàn)在的一碗白米飯。”
特勞特(中國)戰(zhàn)略定位咨詢公司高級分析師火華強認(rèn)為:從短期看,中國很多行業(yè)目前還有很多賺錢機會,不去賺似乎很傻。但從長遠(yuǎn)看,傻傻的專業(yè)化企業(yè)更有競爭力。火華強不同意傅軍的看法——“多虧了其它產(chǎn)業(yè)的利潤,才讓新華聯(lián)的地產(chǎn)業(yè)務(wù)安然度過國家宏觀調(diào)控”。他舉的反證是:“一心一意做地產(chǎn)的萬科,即便沒有其它行業(yè)的接濟,同樣遭遇宏觀調(diào)控,不是也越活越好嗎?”
公司戰(zhàn)略專家程兆謙則從資源和管理模式的可持續(xù)性兩個角度對多元化表示了自己的看法:對于任何一個企業(yè)來說,資源都是有限的,尤其是高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者更是稀缺資源。而在企業(yè)外部,競爭的加劇反過來又進(jìn)一步提高了對資源和管理水平兩方面的要求。“假定一個專業(yè)化公司需要一個高水平的領(lǐng)導(dǎo)者,擁有10項業(yè)務(wù)的企業(yè)就需要10個高水平的領(lǐng)導(dǎo)者。這是一個沒有止境的、隨時間流逝而益發(fā)殘酷的演化過程。大多多元化企業(yè)會在這個過程中被淘汰,更多的企業(yè)在這種演化壓力之下,被迫或主動地走上了專業(yè)化的道路”。
許君奇自認(rèn)為他跟傅軍之間是“相互欣賞、相得益彰的兄弟般的關(guān)系。他是一個布道者,而我本身就是個帥才。我對他很尊重,他對我很關(guān)愛、很親切”。在回答對集團發(fā)展戰(zhàn)略的隱憂的時候,許君奇認(rèn)為大的隱憂沒有,“我相信傅老板的智慧,他是一個比較慎重的人”。但許君奇也覺得應(yīng)該更好地把握多元化發(fā)展的度,“還是做減法好,能做減法的人就是能控制速度的人。天下的錢是賺不完的。有些時候,成與不成,有些非人為的因素在起作用。正是在這個意義上,成熟比成功更重要。成熟的標(biāo)志是:理性、穩(wěn)健、寵辱不驚�！�不以物��,不以己悲’很難,但大企業(yè)家必須修煉到這個程度”。
“傅老板最大的智慧是識人。”許君奇說。劉秋安則認(rèn)為:從做加法到做減法有一個過程,“GE也是先做加法再做減法的。新華聯(lián)不過才幾十億人民幣的產(chǎn)值,與GE相比,我們還是個小企業(yè)”。
傅軍又何嘗不懂得這些道理?傅軍就曾說過:企業(yè)實行多元化,本質(zhì)上是對企業(yè)家極限的一種挑戰(zhàn)。作為企業(yè)的領(lǐng)軍人物,他要熟悉企業(yè)所涉及的每一個行業(yè),而且要選對人、用對人,否則就不可能牢牢把控企業(yè)發(fā)展的方向。但要同時把幾份工作做好的人,需要一種超常的精力、激情和自我管理能力。
新華聯(lián)的一位高管人員告訴記者,其實新華聯(lián)在做加法的同時已經(jīng)開始在做減法。
“知易行難”,勉乎哉?!