成功的在華跨國企業(yè)都在采用哪些人力資源管理模式?本土化的程度如何拿捏?這些模式是否對走出去的中國企業(yè)有借鑒意義?

跨國企業(yè)人力資源管理一般分為4種模式:1 . 民族中心主義,即人員管理模式偏向母國模式,多在海外子公司的重要管理崗位上安置母國員工;2 . 多中心主義,子公司根據當?shù)丨h(huán)境采取合適的人力資源政策,其重要管理崗位可以由東道國員工承擔,這實質上是本土化的一種做法;3 . 地區(qū)中心主義,子公司按地區(qū)進行分類,子公司的管理人員由本地區(qū)任何國家的員工擔任;4 . 全球中心主義,即在全球范圍內配置母國人員、東道國人員和第三國人員。
成功的在華跨國企業(yè)都在采用哪些人力資源管理模式?為什么要采取這些模式?這些模式是否對走出去的中國企業(yè)有借鑒意義?
筆者以進入中國多年的10家《財富》五百強企業(yè)為研究對象,行業(yè)包括:快速消費品、電信、食品、家用化學品等。通過對這些公司的CEO或人力資源總監(jiān)的訪談,得出以下看法。

基于成本考慮的本土化模式

有些跨國企業(yè)出于成本考慮采取了本土化的高管人員設置模式,這些跨國企業(yè)的本土化程度比較高。如:研究中的聯(lián)合利華公司在高管人員設置上遵循中國子公司本地的人力資源管理習慣,公司主要雇用或選拔中國人作為高級管理人員(見表1),公司60%的高管人員是由中國人來擔任的。不過聯(lián)合利華公司認為為了更好地貫徹公司的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式,子公司的總裁應由母國管理者承擔,當?shù)毓芾砣藛T不應染指這一層次的管理職位,所以中國區(qū)的總裁還是由歐洲的本土人員來擔任。此外,我們訪談的GE公司也屬于該種情況。

出于戰(zhàn)略考慮的全球中心模式

出于戰(zhàn)略考慮,可口可樂公司在中國采取了全球中心的策略,目前的中國區(qū)總裁是英國人。各部門的高級管理人員基本上來自世界各地(見表2)。

可口可樂公司的全球中心模式是在世界范圍內招聘和選拔雇員,滿足當?shù)貙Ω吖苋藛T的需求,同時在全球范圍內培養(yǎng)和配備人才。可口可樂公司將人力資源管理的重點放在協(xié)調全球目標與當?shù)胤磻�能力�?將文化差異轉化為企業(yè)經營的機會,使用不同國家的高管人員來提高企業(yè)的創(chuàng)造力和靈活性,并為有潛質的管理人員提供成長的機會。所訪談的愛立信公司也是采取全球化的人才設置策略。

基于地區(qū)合作的地區(qū)中心模式

并購企業(yè)沿用母公司原來的高管人員設置模式,沒有完全本土化。2000年3月,法國的達能集團收購了樂百氏公司的54.2%的股份。新收購的樂百氏公司在中國設置的高管職位遵循原來的母國模式——按照地區(qū)配備,從整個東亞地區(qū)來設置。由來自香港地區(qū)、臺灣地區(qū)、馬來西亞、新加坡、印度的人員組成,中國子公司的高管人員也可以在整個東亞地區(qū)來任職。各子公司的經理人員在本地區(qū)的流動,可以加強地區(qū)內部各子公司的合作,而且有利于逐漸向全球中心的人力資源管理模式過渡(見表3)。

基于文化考慮的民族中心模式

與以往的研究結論類似,在華日本公司樂天和東芝都采取了民族中心的人力資源管理模式。其高管人員都是從日本公司本部派來的。所以在這兩家公司的中層以下的本土管理人員流動性都極高,基本上很少有中層以下的管理者在公司連續(xù)工作兩年以上的。這是中日文化差異、理念差異以及職業(yè)上的差異造成的。
民族中心型的模式是由來自母國的管理手段與文化主宰子公司的運營,只有母國的管理人員才是公司高級經理人員的首選。母公司對子公司員工嚴格控制,中國子公司的關鍵崗位(如:總裁、財務總監(jiān))均由母公司直接派遣,聘請的中國高級管理人員僅限于人力資源和信息服務部門,中國雇員普遍從事次要或輔助性的工作。員工的評價和晉升也采用母國標準。

不斷調整的高管配置

很多跨國企業(yè)進入中國多年,在經營發(fā)展過程中高級管理人員的設置不斷發(fā)生變化。如:英國的利潔時公司,其高管人員的構成變化如表4。

利潔時公司是快速消費品行業(yè)的跨國企業(yè),公司剛剛進入中國市場時高管人員以來自母國的管理人員為主,屬于民族中心的模式。隨著利潔時公司在中國的發(fā)展壯大,從2003年開始,人力資源的組織構架發(fā)生了較大的變化。高管人員的設置逐步過渡到了本土化模式。這不僅可以節(jié)約成本,而且本土的銷售和供應部門也更熟悉中國的政策和了解如何與政府部門打交道,有利于經營業(yè)務的開展。

人力資源部門的本土化較高

研究中人力資源部門的管理人員普遍本土化,研究對象中人力資源部門的總監(jiān)半數(shù)以上由大陸或者臺灣、香港的人員擔任。由于本土人士對中國的文化、法律、招聘和福利等政策更為熟悉,對招聘和薪酬這兩個部分也更加了解。但是財務和市場部門的高級管理人員,一般從母國派遣,研究中的跨國企業(yè)的總裁都沒有由中國大陸的員工擔任。

多樣化HR模式的成因

研究中的在華跨國企業(yè)并非像有些研究認為的那樣為了節(jié)約成本或者適應當?shù)厣鐣�文化而完全本土�?幾家跨國企業(yè)都有超過60年的經營歷史,在中國投資也都在10年以上,他們的人力資源管理模式呈現(xiàn)出多樣化的特點(見表5)。

在華跨國企業(yè)人力資源管理模式的選擇有多方面因素的影響。
首先,公司的經營價值觀會影響人力資源管理模式的選擇。如:雀巢公司在中國投資已經20年,仍然采取民族中心的人力資源管理模式,這與歐洲公司本身的保守投資理念有關。
其次,跨國企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,以及中國子公司在其戰(zhàn)略中所扮演的角色,也會影響人力資源管理模式的選擇。如:利潔時公司目前采取的是本土化模式,管理人員以中國大陸員工為主,中國子公司是該跨國企業(yè)主要的生產基地,專注于生產。由于生產型企業(yè)的管理比較容易規(guī)范化,所以公司授權給中國大陸的管理人員進行管理。
再次,跨國企業(yè)的人才戰(zhàn)略也會影響其人力資源管理模式的選擇。國內和海外的競爭會迫使跨國企業(yè)將自己在世界各地的業(yè)務看作一個整體,有些跨國企業(yè)就采取了全球視野的人才戰(zhàn)略。如:可口可樂公司。
最后,當?shù)厥欠窬哂锌鐕�企業(yè)所需要的人才,也是跨國企業(yè)在人力資源管理模式選擇需要考慮的問題。如本研究的10家企業(yè)均未選擇中國大陸本土員工承擔中國區(qū)總裁的職位,是由于這些跨國企業(yè)沒有找到合適的承擔中國區(qū)總裁職位的中國大陸本土員工。摩托羅拉公司和雀巢公司的高管人員分析其原因主要有以下幾點:一是很多中國大陸的管理人員在語言上與母國人員的交流存在障礙。二是中國大陸的管理人員普遍缺乏創(chuàng)新和敢于挑戰(zhàn)權威的精神。如在經營管理中,有時需要大陸的管理人員提出自己的觀點和看法,而不是單純的服從管理,才能提高管理效率。中國是一個權力距離比較大的國家,下級服從上級是人們通常的行為準則。中國傳統(tǒng)的教育模式也不鼓勵學生有獨特的思考問題的方式和方法。由此可以看出中國大陸要培養(yǎng)國際化的人才,還要付出努力,任重而道遠。