凱馬特的教訓說明:通過擴大規(guī)模實現(xiàn)低價采購,已經(jīng)是一種落后的方式。一旦新興的整合價值鏈的方式出現(xiàn),就會面臨被淘汰的命運。

國美并購永樂,是2006年中國企業(yè)界一起頗具分量的事件。當前,觀察者大多將目光聚焦于永樂與大中的“露水姻緣”,以及黃光裕所涉及的騙貸案上,但是我們更應該做的是:如何洞悉產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢,從既有利于企業(yè)自身發(fā)展,又有利于整個中國家電產(chǎn)業(yè)健康成長的角度來看“美樂”案。
通過并購永樂形成的新國美,具備了相當大的體量。據(jù)估算,在家電銷售市場上,新國美已經(jīng)占據(jù)了15%左右的份額。這使得新國美已經(jīng)具備了影響整個產(chǎn)業(yè)的能量。如何利用這種能量,是新國美的決策者應當思考的問題。
要言之,新國美有兩種選擇:一種是利用自己較大的體量作為籌碼,以壓低進貨價格,要求生產(chǎn)商支付各種費用,以及占壓生產(chǎn)商資金等手段,獲取利益;另一種選擇則是利用自己對于銷售需求信息的把握,進行供應鏈整合,從而提高整個家電產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營效率。

新國美的正確選擇是什么?

國美在并購永樂之后,已經(jīng)向家電制造企業(yè)下了800億元人民幣的巨量訂單。同時,家電制造企業(yè)已經(jīng)被迫把給新國美的出貨價降低了10%。這似乎表明:國美將做出第一種選擇。無疑,這種選擇在短期內(nèi)將使國美獲益。然而從長期來看,這卻是一條死路。
首先,這種選擇將導致中國家電制造企業(yè)的進一步低迷。眾所周知,缺少核心技術是中國家電企業(yè)的痼疾。時至今日,這一問題不但沒有得到緩解,反而有惡化的趨勢。其中的原因,不能不說與中國家電企業(yè)日益惡化的盈利狀況有著直接的關系。
TCL曾經(jīng)試圖通過海外并購,在短期內(nèi)實現(xiàn)突破,結(jié)果事與愿違。而韓國三星的經(jīng)驗證明:要進行自主創(chuàng)新,就必須進行長期、穩(wěn)定的資金投入,而這又是以企業(yè)的盈利能力為條件的。因此,如果國美利用自己的采購量,進一步降低采購價格,必將使中國家電制造企業(yè)更加疲于奔命,而無心亦無力解決核心技術的缺失問題。
其次,靠壓榨制造企業(yè)而獲得利潤,從長期來看對國美本身不利�；仡^看看沃爾瑪和凱馬特兩家美國商業(yè)巨頭的興衰,就很容易明白這里面的道理。凱馬特和沃爾瑪均以折扣銷售作為吸引顧客的主要手段。事實上,在運用折扣銷售方面,凱馬特才是真正的鼻祖。
1962年3月凱馬特開辦了第一家折價零售店,并獲得成功,由此走上擴張道路。1976年至1985年凱馬特一直是美國折扣零售行業(yè)之王,凱馬特的名稱和標志一度成為美國物美價廉商店的象征。而沃爾瑪比凱馬特落后的不是一年兩年:1983年,沃爾瑪才成立第一家倉儲式商店:山姆會員店,成立第一家沃爾瑪超市更是1988年的事了。
然而到了2001年,沃爾瑪以2189億美元的銷售收入成為《財富》500強之首,而凱馬特卻在2002年1月22號向法院申請破產(chǎn)保護,成為美國歷史上最大一起零售業(yè)破產(chǎn)案。
學生為何能將老師逼上破產(chǎn)的道路?究其原因,乃在于雖然兩者都以折扣銷售作為競爭手段,但獲得低價的手段卻截然不同。
像今天國內(nèi)的那些連鎖超市一樣,為了與沃爾瑪對抗,凱馬特重要的戰(zhàn)略選擇之一就是繼續(xù)擴大規(guī)模。
反觀沃爾瑪,卻將整合供應鏈、提高運營效率,作為實現(xiàn)低價的主要手段。為了提高供應鏈的效率,沃爾瑪創(chuàng)造性地改變了存貨補充方式,實現(xiàn)了所謂的“連續(xù)裝卸”式補貨方式。在這一機制里,貨物源源不斷地送到沃爾瑪?shù)母鱾�配送中心,在倉庫停留的時間通常很短。
快速反應運輸系統(tǒng)是沃爾瑪業(yè)務流程的另一關鍵組成部分。1996年,沃爾瑪就擁有了30個配送中心,2000多輛運貨卡車,保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時。相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補貨一次,沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補貨兩次。快速的送貨,使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售,從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。由此,沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸,而凱馬特只有50%。其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2%～3%,成本差異使“天天低價”成為可能。
凱馬特的教訓說明:在今天的商業(yè)世界中,通過擴大規(guī)模實現(xiàn)低價采購,已經(jīng)是一種落后的方式。一旦新興的整合價值鏈的方式出現(xiàn),這種落后方式就會面臨被淘汰的命運。
但今天的中國家電連鎖企業(yè),所走的都還是凱馬特的模式,甚至比凱馬特還要原始。在整個家電產(chǎn)品的供應鏈上,連鎖超市所擁有的僅僅是最終零售環(huán)節(jié)。從生產(chǎn)到銷售的整個過程當中,庫存、倉儲、運輸、信息、計劃等等供應鏈的工作都是由家電制造企業(yè)來承擔,而國美們只是為家電制造企業(yè)提供了一個租來的店面而已。
然而據(jù)某些專家估計,如果連鎖企業(yè)能夠通過與供應商協(xié)作,把供應商庫存、連鎖總部庫存、門店庫存都整合到配送中心,然后從這一點直接配送到消費者家中,產(chǎn)品供應鏈周期就可以從當前的1個月以上降低到10天以內(nèi)�？紤]由此帶來的存貨減少和資金占用的降低,直接的商業(yè)利益就將非常誘人。

整合供應鏈的要點何在?

不可否認的是,整合供應鏈的道路雖有成功的范例,但也不是一條坦途。相比簡單的擴大規(guī)模和壓低供應商的價格,它對連鎖超市公司的管理要求要高得多。以國美為代表的中國家電連鎖超市,如果要通過整合供應鏈獲得成功,就必須解決以下幾個方面的問題。
1.敢于在信息技術上投入。
配送中心的確是連鎖零售的供應鏈樞紐,只有依靠這個樞紐,才能實現(xiàn)門店庫存與供應商庫存的整合,實現(xiàn)對安裝、配送、售后服務等各種消費者服務需求的整合。配送中心要實現(xiàn)上述目的,又取決于其中樞神經(jīng)系統(tǒng)——信息系統(tǒng)。
對于目前國內(nèi)的家電連鎖企業(yè),配送中心并沒有成為所謂的供應鏈樞紐。在缺少信息系統(tǒng)的情況下,配送中心僅僅是連鎖免費囤貨的倉庫。又由于連鎖企業(yè)不花錢就把貨買進倉庫,所以往往庫存堆積如山,使得供應鏈流動的速度更慢,損耗更大,總成本更高。這樣的配送中心不是樞紐,是腫瘤。
而為確保公司由核心業(yè)務流程構(gòu)成的戰(zhàn)略能力,沃爾瑪先行對零售信息系統(tǒng)進行巨額投資,最早使用計算機跟蹤存貨(1969年)、條形碼技術(1980年)、EDI(1985年),無線掃描槍(1988年)、EAS電子防盜系統(tǒng)(使商品失竊率降低50%)等,才終于守得云開見霧散。
2.與供應商之間建立真正的戰(zhàn)略伙伴關系
家電連鎖超市要整合供應鏈,就必須與家電制造企業(yè)之間結(jié)成真正的戰(zhàn)略合作伙伴。整合供應鏈,意味著雙方信息的共享、坦誠相見。在惡性競爭嚴重的中國商業(yè)環(huán)境中,要做到這一點又談何容易。然而,要實現(xiàn)供應鏈的整合,建立這種互信關系,又絕對是必要的。
2006年10月20日,國美電器與TCL集團共同宣布雙方將結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關系,雙方稱:合作從根本上找到了解決這一行業(yè)長期以來供應商和零售商之間矛盾沖突的途徑。中國家電行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈開始從橫向整合轉(zhuǎn)向更深層次的縱向滲透,這或許可以看成中國家電零售連鎖企業(yè)與供應商之間聯(lián)手打造供應聯(lián)的信號。
3.解決好內(nèi)部管理問題
要整合供應鏈,要求企業(yè)相應地改變管理方式。以沃爾瑪為例,為了與連續(xù)裝卸機制相適應,它實行員工持股計劃和利潤共享計劃,以便使員工對顧客的要求迅速地做出反應。建立一套信息系統(tǒng)是容易的,而形成與這套信息系統(tǒng)配套的管理體系,卻遠非一日之功。