聽上去很是匪夷所思,卻是諸多企業(yè)的共同錯誤——杜拉克通過研究發(fā)現(xiàn),很多組織,當(dāng)他們應(yīng)該著力“創(chuàng)造明天”的時候,卻總是不斷投入金錢和人力去“保留過去”。計劃性放棄理論由此誕生:要建立戰(zhàn)略性的思考和計劃,或者發(fā)展高瞻遠(yuǎn)矚的眼光,第一步就是要“擺脫昨天”。

學(xué)會放棄吧

杜拉克強調(diào):“管理應(yīng)該對當(dāng)前的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品有系統(tǒng)的分析,墨守成規(guī)不再適合業(yè)務(wù)的目的和任務(wù),不再能讓客戶滿意,也不能再有巨大的貢獻(xiàn)�！彼�認(rèn)為那些陳舊的產(chǎn)品、服務(wù)或流程總是要求最多的關(guān)注和最多的效力,牽制了最有創(chuàng)造力和最有能力的員工。但是,“擺脫昨天”并非如想像中那么容易。對于產(chǎn)品、服務(wù)、市場或者流程的過度關(guān)注,往往阻礙了新產(chǎn)品和市場的成長。
1985年,通用汽車曾新建土星(Saturn)分部,企圖開發(fā)先進(jìn)的土星牌轎車以抵御外國轎車大規(guī)模進(jìn)入美國市場。作為當(dāng)時通用最年輕的品牌,“土星”不存在背歷史包袱的問題,大可創(chuàng)新立異輕裝上陣。但通用汽車還是把過多的精力放在了舊車型的生產(chǎn)上,這大大影響了對新車型——土星車應(yīng)有的投入。
不要猶豫,實際上,在舊產(chǎn)品仍然在贏利的時候,就應(yīng)該開始實施對新產(chǎn)品的投入。當(dāng)然,前提是,杜拉克認(rèn)為對所有現(xiàn)有的產(chǎn)品、服務(wù)、流程、市場、終端用戶和銷售都應(yīng)該有一個常規(guī)基礎(chǔ)的評估。而評估一個產(chǎn)品是否進(jìn)入衰退期,更要提前準(zhǔn)備,當(dāng)它的贏利能力開始出現(xiàn)下降的時候就要著手。圖表1即是對產(chǎn)品生命周期的描述,圖表中紅色箭頭是產(chǎn)品的生命周期上的一個點,這個點就是企業(yè)要考慮可能該放棄這個產(chǎn)品的時間。

圖表1 產(chǎn)品生命周期和收益率

當(dāng)然,對任何企業(yè)來說,放棄那些曾為他們帶來巨大利潤的產(chǎn)品或服務(wù),都需要謹(jǐn)慎再謹(jǐn)慎。這之前需要考慮的幾個關(guān)鍵問題是:他們現(xiàn)在還有活力嗎?他們將來還能保持活力嗎?現(xiàn)在他們還能給客戶帶來價值嗎?未來他們還能給客戶帶來價值嗎?他們適合大眾和市場嗎?適合當(dāng)前的科技和經(jīng)濟(jì)嗎?
如果答案是否定的,那么最好放棄他們,或者至少停止投入更多的資源和努力。
來看看上海工業(yè)潤滑劑公司的實例,或許能更好地說明杜拉克“計劃性放棄”理論的應(yīng)用。
上海工業(yè)潤滑劑公司有5條生產(chǎn)線,銷售額為1.25億美元。這個公司總體效益不錯,但是已經(jīng)有兩條生產(chǎn)線出現(xiàn)老化。為此,公司的高級經(jīng)理準(zhǔn)備開會討論。財務(wù)經(jīng)理為這次會準(zhǔn)備了一份財務(wù)報表(見表1),并給出了自己的建議:
表1:上海工業(yè)潤滑劑公司生產(chǎn)線收益率

“我們在合成油和金屬冷卻劑這兩條生產(chǎn)線上浪費了太多的時間。后者已經(jīng)不再贏利,前者則已經(jīng)開始虧本。我建議砍掉這兩條生產(chǎn)線,并且把重點放在市場反映好、贏利能力強的生產(chǎn)線上。按照杜拉克的計劃性放棄的理論,他們是將死的產(chǎn)品,應(yīng)該砍掉�！�
看上去,財務(wù)經(jīng)理的建議極有誘惑力,因為合成油生產(chǎn)線虧損達(dá)100萬,如果砍掉,稅前凈利潤將由1000萬美元上升為1100萬美元。
但是,如果我們從另一個角度看開支的話,情況可能大不相同(見表2)。要知道,杜拉克并不完美——他經(jīng)常告訴我們應(yīng)該做什么,卻沒有告訴我們怎么做——也就是所謂的“杜拉克理論應(yīng)用”。因此我們需要更多的工具,其中一個就是“凈市場費用”。

凈市場費用讓我們對產(chǎn)品線或者商業(yè)單元贏利元素和市場贏利能力有更詳細(xì)的衡量。這將對我們應(yīng)用杜拉克的計劃性放棄理論有所幫助。讓我們回到上海工業(yè)潤滑劑公司的例子。用傳統(tǒng)方法(稅前凈利潤=銷售收入-銷售成本-運營開支=10-8-3=-1(百萬美元))來考察合成油生產(chǎn)線,我們發(fā)現(xiàn)這條生產(chǎn)線稅前虧損100萬美元。
為了理解市場贏利能力和它對業(yè)務(wù)利潤的貢獻(xiàn),我們需要分離市場和銷售開支。所有合成油的運營開支是300萬美元,假定其中,市場和銷售開支是100萬美元。傳統(tǒng)公式可演變?yōu)閮羰袌鲑M用(NMC)公式:
稅前凈利潤=銷售收入-銷售成本-市場和銷售開支-其他運營開支-$1= $10-$8-$1-$2
NMC將市場和銷售開支從毛利中扣除。利用凈市場費用理論,我們可以算出砍掉兩條生產(chǎn)線對上海工業(yè)潤滑劑公司的影響(見表3)。事實上,如果兩條生產(chǎn)線的關(guān)閉可能減少了這兩條生產(chǎn)線的運營開支,但并不意味著整個上海工業(yè)潤滑劑公司可以降低運營成本。兩條生產(chǎn)線的運營開支被分派到了另外三條生產(chǎn)線中。運營開支沒有因為去除兩條生產(chǎn)線而改變,其他生產(chǎn)線運轉(zhuǎn)仍然要為CEO和工人付工資。
表3:去除潤滑油和金屬冷卻劑生產(chǎn)線的凈市場費用

正如表3所顯示的那樣,顯然,砍掉兩條生產(chǎn)線意味著減少2500萬美元的銷售收入,凈利潤也減少了300萬美元。因此,盲目地砍掉兩條生產(chǎn)線顯然是不可取的。
那么,如何將計劃性放棄的理論應(yīng)用到組織里?
答案是:跟你的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊規(guī)劃一個特別的時間,把公司的產(chǎn)品、服務(wù)、市場、流程、業(yè)務(wù)單元列出,并劃出他們的生命周期表;
回答文章第一部分中杜拉克提出的問題;
用NMC工具對產(chǎn)品進(jìn)行進(jìn)一步分析,如果通過NMC你得出了負(fù)的結(jié)論,那么你就必須跟這些產(chǎn)品說再見。
(本文作者系杜拉克的學(xué)生、同事和私人朋友,他將杜拉克超過65年對管理學(xué)的研究帶到中國,并親自撰寫和改進(jìn)了中國的MBA和經(jīng)理培訓(xùn)計劃教材)