鯰魚效應源自挪威漁夫捕魚的故事。挪威人喜歡吃沙丁魚,但捕魚中還沒等到靠岸許多沙丁魚就缺氧死掉了,漁夫為了保證它們的鮮活想出了一個辦法,那就是將沙丁魚的天敵——鯰魚與沙丁魚放在一起。每當漁民出海捕魚時,總先準備幾條活躍的鯰魚,一旦把捕獲的沙丁魚放入水槽后,便把鯰魚也放入水槽,鯰魚因其活力而四處游動,沙丁魚則因發(fā)現(xiàn)天敵而四處逃竄,從而使水中氧氣充分,如此這般,就能保證沙丁魚活蹦亂跳地運到漁港。這一現(xiàn)象被稱為“鯰魚效應”。后來,“鯰魚效應”被用于企業(yè)的人力資源管理中,在沉悶僵化的組織中引人類似“鯰魚”的變革者,從而激活整個組織。

用鯰魚推動變革

企業(yè)在成長過程中,在缺乏外界刺激的情況下,往往在類似于沙丁魚的狀態(tài)下運轉,人稱“休克魚”。越是成功的企業(yè),隨著時間的推移,事過而境遷,以往推動前進的動力往往變成為組織慣性,進而成為企業(yè)發(fā)展的阻力。一種最普遍、最令人困惑的現(xiàn)象是,一些公司面對其環(huán)境的巨大變化往往不能做出有效的反應。這些公司不能抵御競爭對手新產(chǎn)品、新技術或新戰(zhàn)略的沖擊,只得眼看著企業(yè)規(guī)模和利潤被逐步侵蝕,最終進人休克狀態(tài)。
一個公司如果從人員到文化長期固定不變,就會缺乏新鮮感和活力,容易養(yǎng)成組織惰性,缺乏競爭力。只有外有壓力,內(nèi)存競爭氣氛,員工才會有緊迫感,才能激發(fā)進取心,企業(yè)才有活力。在組織結構上,隨著企業(yè)的成熟,必然伴隨著組織結構的建立調(diào)整。然而,這樣發(fā)展下去就會過分依賴制度和機構無限膨脹。此時,管理上面臨規(guī)模極限,主要表現(xiàn)為:(1)企業(yè)規(guī)模擴大,管理跨度擴大,管理層次增加,使高層必須采用分權的方式賦予下層較大的權利,出現(xiàn)下層濫用職權,降低了企業(yè)的運行效率;(2)中高層不能直接感受市場競爭壓力,不能實現(xiàn)靈活多變、高效率的管理目標;(3)大企業(yè)中的管理部門林立,相互之間矛盾突出。摩擦尖銳,導致許多問題久拖不決或無人負責;(4)管理部門和層次增加,延長了企業(yè)信息傳遞的回路,管理決策意圖不能準確傳達到基層,信息反饋失真失效。在管理工作中,成熟企業(yè)都有統(tǒng)一的程序和制度。然而,處于休克狀態(tài)的企業(yè)其制度和程序不再是達到目的的手段,而是成了目的本身。員工按制度和程序辦事,并不是因為這樣做能提高效率,而是因為程序是眾所周知的,輕車熟路,做起來也輕松自在。創(chuàng)新強調(diào)變化,而制度要求遵守,二者相互矛盾。在這里,企業(yè)的各項規(guī)章制度已經(jīng)很健全,各級人員只要按規(guī)定辦事就行,因此人員的創(chuàng)新力便很容易沉睡下來。于是,組織內(nèi)充滿了對顧客、對市場麻木不仁的“休克魚”。
在這種情況下,組織有必要引入強勢的“鯰魚”。鯰魚領導者的到來(或者內(nèi)部沙丁魚進化成鯰魚),新官上任三把火,整頓紀律,規(guī)范制度,改造流程,合理配置崗位和人、財、物,逐漸經(jīng)營有了起色,成本減下來了,臃腫的機構簡化了,無能的沙丁魚被吃了、趕走了,有能耐的沙丁魚得到了正面的激勵,這樣整個機構呈現(xiàn)欣欣向榮的景象,在鯰魚領導者的帶領下,整個組織的活力都被調(diào)動起來,從而使集體的力量更加強大,占領市場、保有市場才有了堅實的基礎。
這種推動組織變革的“鯰魚”,可以從企業(yè)外部聘任,也可以從企業(yè)內(nèi)部挖掘。通用電氣的CEO韋爾奇是從企業(yè)內(nèi)部挖掘的“鯰魚”,而IBM的郭士納則是屬于從外部引進的“鯰魚”。雖然,英雄不問出處,但對“鯰魚”卻要問水平。一般說來,對充當“鯰魚”的變革者的要求是:(1)辦事果斷、雷厲風行。迅速發(fā)現(xiàn)組織停滯不前的病癥所在,并能夠快刀斬亂麻,迅速而有效地解決問題。(2)說話算話、強勢作風�？茖W地決策,并能夠監(jiān)督?jīng)Q策的執(zhí)行,及時評估政策的有效性。(3)倡導創(chuàng)新、薪酬導向。提倡創(chuàng)新,塑造鼓勵創(chuàng)新的氛圍,從業(yè)務流程、工作設計、人員招聘與配置、薪酬設計和考核等方面體現(xiàn)創(chuàng)新思想。(4)成就需求、前瞻視野。有中長期發(fā)展規(guī)劃和目標,能夠預見組織發(fā)展的方向以及現(xiàn)存人力資源與未來的差距,能夠有效地辨別未來人才,裁減掉不適合組織發(fā)展的拖后腿人員。(5)系統(tǒng)視角、敢于變革。能夠從系統(tǒng)內(nèi)外觀察組織結構的變化和功能,既要把自己當作組織的一部分又要把自己看成一個小系統(tǒng)中的領導者,能夠帶動員工隊伍打開局面、打破常規(guī),取得良好效益。

變革企業(yè)文化

對企業(yè)來說,文化的影響根深蒂固,要改變它是最難的,不到萬不得已它是不會輕易改變的。但是,當一種企業(yè)文化已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的最大障礙時,不改變企業(yè)文化,不注入新的活力,企業(yè)就會坐等滅亡。而充當鯰魚的變革者,如果適時進行文化變革,就等于徹底切斷了休克魚生長的水源,令其無處藏身。IBM在上世紀80年代末開始陷入困境,1993年4月,郭士納接管公司。郭士納說:“我最重要的工作是推動文化變革。”杰克·韋爾奇這樣評價改造企業(yè)文化的作用:“如果想要列車再快10公里,那只要加大馬力就可以了;但要是想讓車速提高十倍的話,那就必須得更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時提高生產(chǎn)力,但若沒有文化上的改變,就無法維持生產(chǎn)力的高速發(fā)展”。事實上,對許多變革成功的企業(yè)調(diào)查也表明,這些企業(yè)之所以成功實現(xiàn)變革,是因為它們把改造企業(yè)文化作為企業(yè)變革的主要突破口。
變革企業(yè)文化最主要的是變革企業(yè)的價值觀。郭士納改變了IBM的基本價值觀,IBM新的企業(yè)文化是“力爭取勝”、“快速執(zhí)行”和“團隊精神”。郭士納不僅提出了IBM新的基本價值體系,而且還提出了IBM企業(yè)文化的核心。進而通過建立IBM獨特的績效承諾制度,通過價值評價結果與價值分配的聯(lián)動,并以此為媒介,迅速和有效地把IBM的核心價值觀轉變?yōu)榇蠖鄶?shù)員工所接受的企業(yè)文化,從而從根本上改變了IBM員工的行為方式和行為結果,使得休克狀態(tài)的員工有了創(chuàng)新的活力。企業(yè)文化變革應該是自上而下的,需要企業(yè)高層領導的支持,因為只有企業(yè)的高層領導者才有改變企業(yè)價值觀和深層結構的權力,同時他們必須以身作則,積極通過言行舉止傳達新的文化。企業(yè)變革領導者應具備一整套領導藝術才能,富有遠見卓識,善于描述理想文化的前景,激勵員工不僅要得到新的文化,而且愿意投身于它的實現(xiàn)過程。

變革組織結構

如果說不思進取的企業(yè)文化是休克魚存在的水,那么,疊床架屋式的組織結構就是企業(yè)內(nèi)大批休克魚藏身的魚缸。要在組織內(nèi)引發(fā)鯰魚效應,就應在組織結構上動手術,通過組織結構的變革,讓休克魚活起來。
郭士納之前的IBM是典型的金字塔型管理模式,企業(yè)單一按照區(qū)域、業(yè)務職能、客戶、產(chǎn)品等元素來劃分部門,“大象”對市場和客戶的反應奇慢,市場份額不斷下降。為此,郭士納進行

了矩陣式變革,加強了橫向連結,充分整合資源,提高反應速度,使IBM獲得了新生。韋爾奇上任伊始,便開始進行了大刀闊斧的改革。在這場浩大的組織變革中,韋爾奇受到了來自公司內(nèi)外的阻力,反對的聲音不絕于耳,但是韋爾奇按著既定的目標,力排眾議,堅持走了過來。整個20世紀80年代,通用電氣公司都在精簡管理的層級,拆掉筑于各個部門間的高墻,并且精減人員,尤其是那些檢查員和吃閑飯的人。通用電氣通過變革,從企業(yè)的領導層以至其下的所有組織、所有人員都獲得了更多的空間——被信任并準許自己做決定,并且在自己所做的正確決定中勤奮地工作。

變革管理機制

推行績效管理,用壓力機制創(chuàng)造“鯰魚效應”,讓員工緊張起來。許多企業(yè)的人員基本上由三種類型組成:一是不可缺少的干才,約占二成;二是以公司為家的勤勞人才,約占六成;三是終日東游西蕩,拖企業(yè)后腿的蠢才,占二成。而差一些公司的人員中,缺乏進取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。公司壓力機制的有效性,關鍵在于員工的薪酬、發(fā)展和淘汰機制的建立以及與管理系統(tǒng)掛鉤的緊密程度。事實上,科學有效的績效管理系統(tǒng)提供的結果能夠為員工的培訓與發(fā)展、個人職業(yè)生涯規(guī)劃,乃至薪酬調(diào)整、晉升和淘汰提供準確、客觀、公正的依據(jù),真正起到獎勵優(yōu)秀人才,淘汰能力差的員工的作用,從而創(chuàng)造出壓力又有活力的氛圍。
為了更多地制造壓力,人力資源管理部門應適時尋找公司的潛在明星并加以培訓,通過發(fā)現(xiàn)和提升潛在的鯰魚型人才去制造壓力,從而提高員工隊伍的戰(zhàn)斗力。本田公司每年都重點從外部“中途聘用”一些精干利索、思維敏捷的30歲左右的生力軍,有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”,這樣一來,公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺。為了從制度上保證“鯰魚”效應,企業(yè)也可以采用崗位輪換的方式,讓優(yōu)秀員工在組織內(nèi)合理流動,以避免沙丁魚們進人休克狀態(tài)。
在組織中構建競爭型團隊,通過公司內(nèi)部的評選機制制造“鯰魚”隊伍。公司要想持續(xù)保持創(chuàng)新能力和競爭力,建立上下一心的組織團隊是關鍵所在。成功的團隊不但清楚部門的目標是什么,更重要的是和公司的發(fā)展目標相結合。因此,為了鼓勵部門之間的團隊競爭,公司應確定優(yōu)秀部門、優(yōu)秀員工、優(yōu)秀管理人員等一系列評選標準,并認真實施。通過設置內(nèi)部群體之間的有序競爭去激發(fā)團隊的動力,使得公司的每一位員工始終處于精神飽滿的工作狀態(tài)。為避免休克魚的產(chǎn)生,企業(yè)針對員工個性的成熟度和他的職業(yè)生涯規(guī)劃,給個人提供發(fā)展和晉升的機會。管理者在工作中要充分考慮到員工的成長和價值,使員工感到企業(yè)不僅僅是個掙錢的地方,更是實現(xiàn)自我價值、取得個人長遠發(fā)展的好去處;應將企業(yè)規(guī)劃與個人職業(yè)生涯規(guī)劃結合起來,使組織和個人的目標及利益相匹配。比如,可以通過再教育和一些特殊項目來提高員工的個人能力,將員工的績效與組織的績效掛鉤。增強員工的歸屬感和自豪感。這樣便將企業(yè)與個人的命運緊緊相連,員工的責任感增強,積極性提高,人力資源從真正意義上達到了優(yōu)化配置,避免了休克魚的產(chǎn)生。
責任編輯/張守紀