目前,企業(yè)薪酬制度的制定已經(jīng)成為企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要事務(wù)。如何設(shè)計(jì)出符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬制度,已經(jīng)成為企業(yè)高層最為關(guān)注的課題之一。薪酬是企業(yè)對(duì)員工付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造的相應(yīng)回報(bào)。廣義的薪酬包括基本薪資、獎(jiǎng)勵(lì)薪資、附加薪資、福利等。其實(shí),薪酬還是企業(yè)與員工之間的一種交易與合作,它的一個(gè)重要功能是激勵(lì)。激勵(lì)是薪酬制度設(shè)計(jì)的靈魂,但是我國(guó)許多企業(yè)現(xiàn)行的薪酬制度激勵(lì)功能偏弱,主要原因就在于企業(yè)薪酬制度及其文化出現(xiàn)了偏差。因此,必須對(duì)我國(guó)企業(yè)薪酬制度進(jìn)行缺陷修補(bǔ)。

企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度的缺陷

1.薪酬文化相對(duì)滯后。主要是指企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變化(包括人力資源市場(chǎng)的變化)超出了企業(yè)原有價(jià)值觀體系的變化,也就是說(shuō),薪酬文化的變革慢于結(jié)構(gòu)的變革,從而產(chǎn)生的一種文化滯后現(xiàn)象。薪酬文化滯后主要表現(xiàn)為:(1)由于薪酬文化不健全所導(dǎo)致的相互猜忌。由于許多企業(yè)缺乏公平競(jìng)爭(zhēng)觀念,從而使個(gè)別員工為達(dá)到目的而采取一些非常手段,這種有悖于公平競(jìng)爭(zhēng)的行為必然削弱企業(yè)的凝聚力,更重要的是,它會(huì)使員工喪失對(duì)薪酬公平性的信賴。(2)過(guò)于強(qiáng)調(diào)金錢的效用�，F(xiàn)在,在企業(yè)與員工之間形成了一種交易價(jià)值觀,即“企業(yè)出錢,員工出力”。這種觀念很難激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。在這種“交易合同”下,幻想通過(guò)簡(jiǎn)單的物質(zhì)激勵(lì),就能充分發(fā)揮員工的潛力顯然是不現(xiàn)實(shí)的。(3)新老員工薪酬觀之間的沖突。作為企業(yè)賴以生存的老員工,他們通過(guò)長(zhǎng)期的努力,為企業(yè)做出了不少貢獻(xiàn)。因此,他們?cè)谛匠暝O(shè)計(jì)上,更強(qiáng)調(diào)“按資排輩”、“按職論薪”。然而,在新的觀念(包括新的激勵(lì)理論)的影響下,新一代員工成為企業(yè)新文化的主力軍,他們反對(duì)僅憑工作年限、工作經(jīng)驗(yàn)以及僵化式的崗位級(jí)別作為薪酬評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn),他們崇尚有能力且能為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)就可以得到回報(bào)的新薪酬文化。比如,創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的銷售人員通過(guò)銷售提成,其薪酬比區(qū)域經(jīng)理薪酬還高的現(xiàn)象已經(jīng)十分普遍。(4)薪酬結(jié)構(gòu)僵化。隨著市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng),許多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已被精簡(jiǎn),雇員的工作范圍更加靈活,企業(yè)對(duì)雇員的預(yù)期也發(fā)生了變化,然而許多企業(yè)依舊實(shí)施過(guò)時(shí)的薪酬制度,一味地以工作性質(zhì)決定工資收入,而不是以市場(chǎng)績(jī)效作為薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù),忽視員工個(gè)體貢獻(xiàn)間的差異,模糊了個(gè)人技能和個(gè)人能力等,導(dǎo)致薪酬結(jié)構(gòu)僵化,致使優(yōu)秀員工流失。
2.激勵(lì)薪酬存在的兩面性矛盾。激勵(lì)薪酬的兩面性,是指薪酬對(duì)員工激勵(lì)時(shí)難以調(diào)和的正負(fù)兩個(gè)方面的影響。激勵(lì)薪酬的兩面性分為:(1)個(gè)人與團(tuán)體的矛盾。愛(ài)德華茲·戴明將企業(yè)的效益原因分為兩種:普遍原因和個(gè)體原因。然而,過(guò)分激勵(lì)個(gè)人會(huì)使獎(jiǎng)勵(lì)顯得非常隨意,過(guò)于推崇英雄主義,致使團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)差,共同協(xié)作能力下降。無(wú)論多么優(yōu)秀的個(gè)體仍然無(wú)法取代團(tuán)體的力量。在注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)時(shí),團(tuán)隊(duì)所取得的業(yè)績(jī)也往往容易將個(gè)人行為弱化,平庸者搭便車的現(xiàn)象會(huì)比較嚴(yán)重。獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)體時(shí),容易產(chǎn)生“絕對(duì)平均主義”,懲罰團(tuán)隊(duì)時(shí)又會(huì)出現(xiàn)“集體背黑鍋”,難以責(zé)任到人。因此,在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí),如何協(xié)調(diào)個(gè)人與團(tuán)體的關(guān)系,既激勵(lì)個(gè)人潛能又保證團(tuán)隊(duì)效用最大化,這是一個(gè)重要的平衡問(wèn)題。(2)員工之間的矛盾。即某種獎(jiǎng)勵(lì)可能會(huì)挫傷那些未能得到獎(jiǎng)勵(lì)的人的積極性。比如,培訓(xùn)的名額是有限的,有得到機(jī)會(huì)的,就有失去機(jī)會(huì)的,而失去機(jī)會(huì)的人往往會(huì)心理失衡,對(duì)工作產(chǎn)生負(fù)面影響。因此,激勵(lì)薪酬的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有人們預(yù)想的那么大,而且,獎(jiǎng)勵(lì)尤其是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)具有不易滿足且過(guò)后即忘的特性,獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值很快便會(huì)消失。這樣極易導(dǎo)致獎(jiǎng)勵(lì)金額一升再升,引發(fā)員工之間互相攀比,形成惡性循環(huán),不但達(dá)不到激勵(lì)效果,反而會(huì)削減企業(yè)的凝聚力。
3.短期激勵(lì)的疲軟性。激勵(lì)性薪酬制度的設(shè)計(jì),主要目的是激勵(lì)員工上下齊心,為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造財(cái)富。但在眾多企業(yè)中,薪酬設(shè)計(jì)與員工激勵(lì)之間仍然矛盾重重。比如,簡(jiǎn)單、便捷的薪酬制度通俗易懂,但卻難以從工作細(xì)節(jié)上激勵(lì)員工;復(fù)雜、量化的薪酬制度操作難度較大,往往影響?yīng)剟?lì)的及時(shí)發(fā)放,極易導(dǎo)致企業(yè)與員工之間的矛盾。特別是薪酬制度設(shè)計(jì)中的短期陷阱,往往使激勵(lì)功能在短期和長(zhǎng)期上顧此失彼。在企業(yè)中,管理者采用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方式在短期內(nèi)激勵(lì)員工往往比較有效。但短期激勵(lì)的蜜月過(guò)后,員工緊繃的工作狀態(tài)便會(huì)松弛下來(lái),長(zhǎng)期激勵(lì)由此名存實(shí)亡。特別是長(zhǎng)期激勵(lì)往往不能使員工感受到激勵(lì)的刺激,且在短期內(nèi)得不到實(shí)惠,從而使長(zhǎng)期激勵(lì)缺乏活力。

企業(yè)薪酬制度缺陷的定位修補(bǔ)

1.加強(qiáng)企業(yè)薪酬文化建設(shè)。薪酬文化是企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)中不可或缺的一項(xiàng)重要內(nèi)容,它包含多方面的內(nèi)容,如注重企業(yè)與員工、員工與員工之間的溝通。薪酬設(shè)計(jì)透明化、公平化等。具體而言,主要內(nèi)容如下:(1)加強(qiáng)公平競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),為員工創(chuàng)造良好的就業(yè)環(huán)境,提供競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。薪酬制度設(shè)計(jì)需要合理的用人機(jī)制作為支撐,該機(jī)制在確定任務(wù)組合時(shí),除反映組織目的和技術(shù)要求外,應(yīng)綜合考慮員工的技巧、能力、經(jīng)驗(yàn)、偏好和性格特點(diǎn),使員工在恰當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧鲜┱棺约旱哪芰εc才華。另外,企業(yè)可以提供階段性的工作輪換和職業(yè)通路,使員工獲得一個(gè)評(píng)價(jià)自己資質(zhì)和偏好的機(jī)會(huì),激發(fā)員工的潛力和積極性。(2)薪酬制度設(shè)計(jì)要做到合理透明。主要應(yīng)加強(qiáng)員工的參與和溝通,以薪酬制度中的福利為例,很多企業(yè)的福利制度設(shè)計(jì)與員工很少進(jìn)行主動(dòng)的溝通,往往是員工遇到具體問(wèn)題時(shí)才向企業(yè)了解有關(guān)福利方面的信息,即使企業(yè)設(shè)置了好的福利項(xiàng)目,但如果不加以宣傳或強(qiáng)化,它對(duì)員工的激勵(lì)就無(wú)從施展。因此,加強(qiáng)信息溝通,讓員工了解企業(yè)薪酬制度的實(shí)質(zhì)和結(jié)構(gòu),既可以幫助企業(yè)留住人才,而且還可以幫助企業(yè)吸引優(yōu)秀人才。(3)薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)與申訴制度相結(jié)合。通過(guò)建設(shè)申訴制度,可以保障薪酬制度的順利實(shí)施。員工有權(quán)對(duì)不合理的薪酬現(xiàn)象加以申訴,以維護(hù)個(gè)人利益。這種申訴制度是薪酬文化的具體表現(xiàn)方式,在企業(yè)中應(yīng)大力推廣。比如,員工可針對(duì)上級(jí)主管的不合理扣發(fā)福利保障金的行為,向企業(yè)提出申訴。通過(guò)建立維護(hù)員工利益的申訴機(jī)制,可以體現(xiàn)出企業(yè)薪酬文化的開(kāi)放性和包容性。
2.薪酬的剛性與柔性相結(jié)合。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)只有面對(duì)不同層次和不同需要的員工,設(shè)計(jì)出不同的薪酬組合方式(組合要素包括基本薪金、獎(jiǎng)金、保險(xiǎn)、福利、津貼或其他),才能滿足對(duì)不同員工的薪酬激勵(lì)�；�本薪資具有高剛性,盡管不同員工的基本薪資存在差別,但相對(duì)變化較少且比較固定。獎(jiǎng)金具有高柔性,它隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的好壞而發(fā)生變化。依據(jù)赫茲伯格的激勵(lì)——保健理論,工資、固定津貼屬于保健性因素,而獎(jiǎng)金、保險(xiǎn)和福利則屬于激勵(lì)性因素。所以,如

果一個(gè)企業(yè)的員工工作熱情不高的話,想加大激勵(lì)效用則可采用高彈性的薪酬模式,加大柔性部分,縮小剛性部分,這樣員工為爭(zhēng)取更多的獎(jiǎng)金和其他福利待遇,會(huì)加倍努力工作。相反,如果是一個(gè)品牌弱小、招聘困難的新興公司,可采用高穩(wěn)定的薪酬模式,這種薪酬模式并不代表其缺乏激勵(lì)因素,正是因?yàn)樗�可以滿足員工的基本生存需求及安全需求,才能吸引員工,員工也可由此向更高層次發(fā)展。對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè),“低工資、高分成”應(yīng)該有更大的適用性,可在更大程度上調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造性和積極性;成熟期企業(yè)則應(yīng)該更多地運(yùn)用“高工資、低分成”,這種剛?cè)岬暮侠斫Y(jié)合,可以保證員工為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造財(cái)富。
3.靜態(tài)與動(dòng)態(tài)相結(jié)合。在薪酬制度中,基本工資及固定的福利待遇,可以看作是一種靜態(tài)的設(shè)計(jì)行為,然而,獎(jiǎng)勵(lì)及晉升或培訓(xùn)則可以通過(guò)特殊設(shè)計(jì)變?yōu)橐粋�(gè)動(dòng)態(tài)的組合行為。依據(jù)弗羅姆的期望理論,一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)于這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望強(qiáng)度,以及這種結(jié)果對(duì)行為者的吸引力。因此,要調(diào)動(dòng)員工的積極性,可以在靜態(tài)的設(shè)計(jì)中細(xì)化更多的動(dòng)態(tài)因素,增加其激勵(lì)效果,具體操作可以簡(jiǎn)單概括為:先針對(duì)崗位進(jìn)行細(xì)分,再依據(jù)細(xì)分的崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估,評(píng)估后對(duì)每個(gè)崗位設(shè)計(jì)出崗位說(shuō)明書(shū),再對(duì)每個(gè)崗位劃分出不同的薪資等級(jí),最后將不同的人安排在不同等級(jí)的崗位上進(jìn)行工作,達(dá)到激勵(lì)的效果。在建立薪酬等級(jí)的過(guò)程中,我們可以將每一等級(jí)按工作分值核定基點(diǎn),以100分為一級(jí),可作為獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù),達(dá)到多少分,可獲得相對(duì)應(yīng)的定額獎(jiǎng)金或培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。
4.個(gè)人與團(tuán)體相結(jié)合。個(gè)人與團(tuán)體相結(jié)合是將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及福利計(jì)劃與員工利益緊密結(jié)合。使員工的個(gè)人能力與其所在的團(tuán)隊(duì)在工作中能夠有效整合,前者一般通過(guò)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)反映員工的利益,在薪酬設(shè)計(jì)中最常見(jiàn)的是通過(guò)員工持股或股票期權(quán),以此達(dá)到激勵(lì)員工的效果;而后者主要通過(guò)實(shí)行寬帶薪酬獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì),但不忽視個(gè)人,使其有效合作。著名理論“木桶定律”告訴我們,要想團(tuán)隊(duì)力量達(dá)到最大,我們不能忽視團(tuán)隊(duì)中任何一個(gè)個(gè)體因素,他們力量的整合才可以使團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出最大的作用。因此,我們應(yīng)該充分發(fā)揮每一個(gè)個(gè)體的潛力,所以,在實(shí)施過(guò)程中,企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)合理的用人機(jī)制,企業(yè)應(yīng)充分注重人才的挖掘和培養(yǎng),建立科學(xué)的績(jī)效管理系統(tǒng),以科學(xué)的績(jī)效考核為依據(jù),通過(guò)層層分解,步步落實(shí),既肯定了團(tuán)隊(duì)的合作精神,又能獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人,達(dá)到公平、科學(xué)、合理的考核目的。