2004年1月,世界品牌實(shí)驗(yàn)室發(fā)布“世界最具影響力的100個(gè)品牌”,海爾列95位,實(shí)現(xiàn)了中國品牌“零”的突破;2005年8月,英國《金融時(shí)報(bào)》和麥肯錫管理咨詢公司聯(lián)合調(diào)查推出“中國十大世界級品牌”,海爾名列首位;2005年中國名牌戰(zhàn)略委員會推出的3個(gè)“中國世界名牌”,其中就有海爾;海爾品牌價(jià)值已經(jīng)連續(xù)4年居全國品牌首位,2005年海爾品牌價(jià)值達(dá)702億元,高出第2名222億元;2006年世界品牌實(shí)驗(yàn)室推出全球200個(gè)品牌,海爾在我國6個(gè)入圍的企業(yè)中,再次名列榜首。
海爾創(chuàng)立世界級品牌的奧妙是什么?關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。海爾管理創(chuàng)新的目的,就是使企業(yè)更好地利用國內(nèi)和國際兩個(gè)市場,在同一個(gè)舞臺上與國內(nèi)外企業(yè)競爭,并在競爭中實(shí)現(xiàn)共生共贏。海爾的管理創(chuàng)新主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
首先,樹立品牌意識和信心。這是參與市場競爭的前提和基礎(chǔ),這就需要正視自己的弱勢地位,給自己定好位。中國絕大多數(shù)企業(yè)在國際市場上還是處于弱勢地位的,因此企業(yè)應(yīng)從實(shí)際出發(fā),學(xué)習(xí)國外企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),既不能盲目崇外,也不能自卑。20世紀(jì)80年代后期,曾經(jīng)有一家外國大企業(yè)欲以“天價(jià)”尋求與海爾合作,條件是打外國品牌,海爾沒有聽他們的,在對方威脅如果不合作就第一個(gè)打倒海爾的情況下,海爾沒有被嚇倒,而是響亮地提出:“我們唯一害怕的是自己”!我國的不少企業(yè),在“人世”之際,被外企兼并或破產(chǎn),其中一個(gè)重要原因就是企業(yè)缺乏品牌信心和理念。思想先倒下了,企業(yè)必然跨掉。海爾能夠擁有今天的品牌地位,就在于它具有堅(jiān)定的品牌意識和信心。
其次,科學(xué)確立企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。海爾在1985年剛起步時(shí)就提出了創(chuàng)名牌的目標(biāo),隨著企業(yè)的發(fā)展,海爾更是以創(chuàng)世界名牌、進(jìn)人世界500強(qiáng)為己任。任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展,如果沒有可望又可及的目標(biāo),就不能動員和團(tuán)結(jié)企業(yè)員工,就沒有方向。企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期,膽識、勇氣和冒險(xiǎn)精神是企業(yè)家應(yīng)有的品質(zhì)。企業(yè)的發(fā)展和壯大,不僅要有膽識,還要有眼界和境界,如果沒有高境界,就不可能突破自我。張瑞敏反復(fù)告誡他的團(tuán)隊(duì):“境界有多高,企業(yè)就可以做多高。海爾要做‘外王內(nèi)圣’,‘外王’就是世界名牌�！畠�(nèi)圣’就是人人都要提高素質(zhì)�！边@就是海爾的價(jià)值觀,也是他們的理想和目標(biāo)。
第三,精細(xì)打造產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品是企業(yè)的拳頭,拳頭不硬,就不會造就一個(gè)強(qiáng)勢企業(yè)。1985年,張瑞敏在得知用戶將一臺有缺陷的冰箱退貨后,借機(jī)掀起了質(zhì)量管理的風(fēng)暴,他沒有絲毫猶豫,掄起鐵錘,砸掉了76臺有缺陷的冰箱。當(dāng)時(shí),一臺冰箱的價(jià)格相當(dāng)于一個(gè)工人兩年的工資,很多人含淚表示不如便宜點(diǎn)處理給職工,但張瑞敏卻告訴大家,這是一個(gè)質(zhì)量意識問題,是涉及到能否轉(zhuǎn)變觀念的大問題。為此,張瑞敏帶頭扣了自己的工資�！霸冶�箱事件”成為骸�柸俗ギa(chǎn)品質(zhì)量的開端。10年前,小神童洗衣機(jī)剛上市,一位用戶在使用洗衣機(jī)時(shí),不慎被進(jìn)水口上的一個(gè)小毛刺劃破了手,這件事在海爾內(nèi)部展開了一場“我們到底怕什么”為主題的質(zhì)量大討論。從此,海爾確立了“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”和“精細(xì)化、零缺陷”的質(zhì)量價(jià)值觀。如今,海爾的防電墻熱水器、雙動力洗衣機(jī)被國際電工委員會確認(rèn)為國際標(biāo)準(zhǔn)提案,海爾靠自己的產(chǎn)品質(zhì)量證明了自己,贏得了在世界上的話語權(quán)。
第四,在競爭中共生共贏。海爾在發(fā)展初期,遇到的首先是國內(nèi)同城兄弟企業(yè)的競爭。海爾與海信、澳柯瑪是同一城市的三家家電企業(yè)。20世紀(jì)80年代,這三家企業(yè)在青島成三足鼎立之勢,當(dāng)時(shí),企業(yè)合并的呼聲很高,地方政府沒有硬性將三家企業(yè)合并,而是同時(shí)扶持,積極創(chuàng)造環(huán)境,鼓勵企業(yè)參與市場競爭,三家企業(yè)不打價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn),而是大打質(zhì)量戰(zhàn),結(jié)果海爾推出了電冰箱和洗衣機(jī),海信推出了電視機(jī),澳柯瑪推出了冷柜,各自都打出了自己的拳頭產(chǎn)品,并在國內(nèi)市場上占據(jù)了優(yōu)勢。三家企業(yè)比產(chǎn)品質(zhì)量,比售后服務(wù),同臺競爭,取得了共贏。海爾從不參與無序競爭,而是采取不爭而善勝的策略,總是勝人一籌。
第五,加快創(chuàng)新速度。要把自己由羊變成狼,不能只是爬行,不能老是跟在人家屁股后面跑,必須學(xué)會跳躍,這個(gè)跳躍就是技術(shù)創(chuàng)新和速度創(chuàng)新。也就是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上、在學(xué)習(xí)別人的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。美國管理大師德魯克說:“創(chuàng)新是創(chuàng)造一種資源”。企業(yè)創(chuàng)新,不僅要做到“人有我有”,更要做到“人有我優(yōu),人有我新,人無我有”。在自主創(chuàng)新方面,海爾中央研究院和技術(shù)創(chuàng)新中心緊密結(jié)合市場需求進(jìn)行研發(fā),每年研發(fā)經(jīng)費(fèi)達(dá)到企業(yè)銷售收入的5%左右。目前,海爾已申請專利6189項(xiàng),其中發(fā)明專利819項(xiàng),擁有軟件著作權(quán)589項(xiàng),連續(xù)7年居中國企業(yè)之首。海爾平均每天,申報(bào)2.8項(xiàng)專利,開發(fā)1.8個(gè)新產(chǎn)品。僅2005年海爾就開發(fā)新產(chǎn)品450個(gè)。創(chuàng)新,不僅是創(chuàng)造物質(zhì)資源,同時(shí)也包含著創(chuàng)造新的速度。沒有自己的優(yōu)勢資源,分不到市場蛋糕;同樣,沒有比別人更快的速度,也分不到市場蛋糕。海爾針對歐洲市場冰箱節(jié)能的要求,創(chuàng)新應(yīng)用了變頻和宇航保溫技術(shù),很快生產(chǎn)了變頻節(jié)能冰箱,達(dá)到了歐洲節(jié)能的最高標(biāo)準(zhǔn)A++級,受到市場歡迎。海爾針對日本市場對家電產(chǎn)品要求苛刻的情況,同樣的產(chǎn)品,用更快的速度滿足用戶的需要。一次,海爾專門為日本的一家醫(yī)院生產(chǎn)了半導(dǎo)體冰箱,比日本企業(yè)提前兩個(gè)月完成了訂單,爭得了市場先機(jī)。在歐洲,一個(gè)新產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到制造需要一年的時(shí)間,但海爾僅用一個(gè)月的時(shí)間。
第六,創(chuàng)新管理模式。要使自己逐步由羊變成狼,使自己真正成為國際大家庭中平等的一員,企業(yè)就必須適應(yīng)現(xiàn)代市場的要求,創(chuàng)新管理模式。在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期,海爾實(shí)行了軍隊(duì)式的“說了算,定了干”的管理辦法,嚴(yán)格按時(shí)間——動作的要求,實(shí)行泰勒式的日清管理法。每個(gè)人的工作做到“日清日畢”、“日清日高”(每天把自己的活干完,并且比昨天有所提高)。嚴(yán)格的管理曾經(jīng)使少數(shù)員工在短期內(nèi)吃不消,一時(shí)難以轉(zhuǎn)變過來,有的企業(yè)員工甚至停工走上街頭。但海爾卻始終堅(jiān)持科學(xué)管理不動搖,最終使員工融入到海爾文化之中。在市場轉(zhuǎn)軌和成熟階段,海爾實(shí)行了“重點(diǎn)突破,閉環(huán)優(yōu)化”的管理方法。企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng),應(yīng)是一個(gè)封閉的環(huán),中間不能有開放的地方,不能有縫隙�！澳就袄碚摗闭f明,“短板”決定著木桶的盛水量�！伴]環(huán)理論”則提示企業(yè)員工,如果系統(tǒng)有縫隙和漏洞,那么整個(gè)系統(tǒng)就會毀掉。例如,產(chǎn)品下線這道工序作為一環(huán),如果不合格就不能下線,必須實(shí)行“閉環(huán)優(yōu)化”,保證下線這一環(huán)節(jié)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,從而保證整個(gè)系統(tǒng)的優(yōu)化。2005年,海爾進(jìn)一步創(chuàng)新管理模式,實(shí)行了“人單合一”的發(fā)展模式,即高度市場化的人與高度市場化的訂單直接結(jié)合。通俗地講,就是直接擁有客戶需要的訂單,直接銷售發(fā)貨到客戶,企業(yè)即

時(shí)收回現(xiàn)金。其目標(biāo)指向是:激發(fā)每個(gè)海爾員工的潛能與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合,創(chuàng)造比國外先進(jìn)企業(yè)更強(qiáng)的核心競爭力。
第七,科學(xué)制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和步驟。海爾在過去21年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展中,共制訂了四個(gè)階段的發(fā)展戰(zhàn)略:第一個(gè)階段是1984年至1991年,是名牌戰(zhàn)略階段。主要是做好電冰箱一種產(chǎn)品,不僅要出口創(chuàng)匯,更要出口創(chuàng)名牌。要“先謀勢,后謀利”。在20世紀(jì)80年代,我國電冰箱需求高企,市場缺口極大,價(jià)格一升再升,甚至出現(xiàn)憑票供應(yīng)的現(xiàn)象,有時(shí)一張票可賣1000元,在此情況下,海爾并未盲目追求數(shù)量和利潤,堅(jiān)持走創(chuàng)名牌之路。80年代末,國內(nèi)冰箱市場疲軟,許多冰箱廠家倒閉,海爾卻在危難時(shí)刻顯身手,獲得中國冰箱史上第一枚金牌,并被評為“全國馳名商標(biāo)”。第二個(gè)階段是1992年至1998年,是多元化戰(zhàn)略階段。在這一階段,海爾通過輸出品牌、文化,吃“休克魚”(兼并硬件好、管理不善的家電企業(yè)),實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張,陸續(xù)進(jìn)入洗衣機(jī)、冷柜、空調(diào)等產(chǎn)業(yè),并逐漸形成規(guī)模。第三個(gè)階段是1999年至2005年,是國際化戰(zhàn)略階段。海爾認(rèn)為:“國門之內(nèi)無名牌”。創(chuàng)名牌,不僅要創(chuàng)國內(nèi)名牌,更要創(chuàng)國際名牌。海爾進(jìn)入國際市場改變了傳統(tǒng)的習(xí)慣做法,不是僅創(chuàng)外匯不創(chuàng)名牌,而是創(chuàng)牌重于創(chuàng)匯;不是盲目把國內(nèi)的人派去,了解市場以后就開展業(yè)務(wù),而是不惜重金聘請當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理人,讓他們?nèi)ミ\(yùn)作;不是采取先易后難的方法,而是運(yùn)用先難后易的策略,先進(jìn)入歐美及日本高端市場,然后再進(jìn)入南亞、中東等中、低端市場。目的是先與最好的選手“對弈”,在成熟的市場上找到差距和感覺,在學(xué)習(xí)和競爭中發(fā)展自己。海爾在出口創(chuàng)牌、擴(kuò)大國際市場知名度的同時(shí),還實(shí)施了產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造和營銷“三位一體”的海外本土化策略。1999年,美國南卡州占地700余畝的海爾美國電冰箱有限公司破土動工;2000年,海爾冰箱進(jìn)入美國家庭;2001年,海爾成功并購意大利一家電冰箱廠,設(shè)立海爾意大利股份有限公司,成功實(shí)施了歐洲本土化生產(chǎn)。海爾實(shí)施的國際本土化策略,通過國外當(dāng)?shù)厝谫Y、融知、融文化,進(jìn)一步整合信息、人才等各類資源,逐步建立了一個(gè)具有國際競爭力的全球設(shè)計(jì)、采購、制造、營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。海爾現(xiàn)有海外工廠及制造基地30個(gè),海外設(shè)計(jì)中心8個(gè),營銷網(wǎng)點(diǎn)58800多個(gè)。第四階段是2006年以及未來的一段時(shí)間,是全球品牌戰(zhàn)略階段。全球品牌戰(zhàn)略與國際化戰(zhàn)略的區(qū)別在于,國際化戰(zhàn)略是以中國為基地向全球輻射,全球品牌戰(zhàn)略則是在當(dāng)?shù)匦纬勺约旱钠放�。而支持全球品牌�?zhàn)略的管理模式就是“人單合一”;由此,海爾的企業(yè)精神由“敬業(yè)報(bào)國,追求卓越”升級為“創(chuàng)造資源,美譽(yù)全球”;工作作風(fēng)則由“迅速反應(yīng),馬上行動”升級為“人單合一,速決速勝”。從此,拉開了海爾向世界頂級企業(yè)行列邁進(jìn)的序幕。