健力寶從來就缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，無論是在李經(jīng)緯時代還是張海時期都如此。李經(jīng)緯時代的健力寶只有幾個簡單的經(jīng)濟指標來支撐未來的努力方向，而張海時期則除了一些漂亮的口號之外，同樣缺少嚴整的戰(zhàn)略規(guī)劃。

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    戰(zhàn)略的成功很大程度上是企業(yè)家的成功，同樣，戰(zhàn)略的迷失也是企業(yè)領導者對自身未來方向判斷失誤的結(jié)果。這一點非常深刻地體現(xiàn)在健力寶和她的兩任領導者身上。

    健力寶無論是在李經(jīng)緯時代還是張海時期，都存在著戰(zhàn)略管理功能嚴重缺失、戰(zhàn)略迷失的問題。戰(zhàn)略迷失導致了兩個時期的健力寶缺乏清晰的目標，最終陷入困境。很大程度上，李經(jīng)緯和張海都沒有真正把握好飲料產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律。在李經(jīng)緯時期的戰(zhàn)略迷失主要體現(xiàn)在缺乏"與時俱進"的長遠規(guī)劃，以及"漫無邊際"的多元化與盲目的國際化擴張。而張海在健力寶的短短兩年多時間里，除了一樣是"漫無邊際"的多元化擴張外，缺乏將"宏圖"化為具體戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的能力。

    李經(jīng)緯，多元化的陷阱與品牌老化

    李經(jīng)緯時代是一個由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的轉(zhuǎn)軌時期。到上世紀90年代，作為大眾消費品的飲料市場市場化程度已經(jīng)非常高，競爭極為激烈。對飲料市場競爭的壓力，其實李經(jīng)緯早在10年前就已經(jīng)感覺到了。這種感覺可以在1994年李經(jīng)緯接受記者采訪時的談話中看出。例如，在談到"入關"（關貿(mào)總協(xié)定，世貿(mào)的前身）問題時，李經(jīng)緯曾經(jīng)有這么一段話：只要搞市場經(jīng)濟，企業(yè)的壓力與動力，出路前途都取決于市場。因為實際上"兩樂"早已進入中國市場，其生產(chǎn)能力也已形成氣候，競爭是不可避免的。……健力寶與"兩樂"相比，只能稱作"幼稚工業(yè)"，差距是巨大的。此外，1999年，當健力寶呈現(xiàn)衰退之勢時，李經(jīng)緯也表現(xiàn)出其清醒的憂患意識。雖然意識到了問題的嚴峻性，但李經(jīng)緯似乎并沒有真正拿出解決的辦法，也沒能將健力寶挽救于頹勢之中。有一種解釋是，一方面，李經(jīng)緯已經(jīng)掉入多元化陷阱，另一方面思維跟不上新的競爭形勢，他已經(jīng)沒有能力為健力寶這個品牌從戰(zhàn)略層面注入新的活力了。市場表現(xiàn)只是企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果，這一結(jié)果的后面是整個健力寶經(jīng)營系統(tǒng)的落后。

    李經(jīng)緯是有遠大目標的。早在1994年，李經(jīng)緯就給健力寶提出了一個"雙百"目標，即在21世紀初健力寶的產(chǎn)量要達到100萬噸，產(chǎn)值達到100億元。從具體的經(jīng)營指標來說，這不能不說是一個非常宏偉的目標。即使現(xiàn)在，這一目標對健力寶來說都還是一個很遙遠的夢想。至于如何實現(xiàn)這個"雙百"目標，李經(jīng)緯的想法是堅持把健力寶打造成一個多元化的企業(yè)集團，但是這個多元化集團是如何發(fā)展的呢？自己是否有能力和資源去支持這個多元化的發(fā)展呢？李經(jīng)緯沒有明確的思維。健力寶誕生僅4年，年銷售收入就罕見地超過了億元大關，這在當時完全是一個奇跡。更為外界側(cè)目的是，僅過一年，也就是1988年，健力寶的銷售收入翻了一倍多，達到3.24億元。爆炸式的增長當然讓李經(jīng)緯喜笑顏開。除了不斷增加在飲料擴能方面的投資外，李經(jīng)緯也開始了他不相關多元化的投資。李經(jīng)緯所投資的產(chǎn)業(yè)領域十分雜亂，包括飲料、飲料包裝、地產(chǎn)、醫(yī)藥、快餐、體育服裝、汽車維修、酒店、證券、旅游、媒體等，以至包括新加坡第一食品、張海、北京匯中天恒等后來的收購者在做盡職調(diào)查時均感吃力。

    很明顯，除了飲料包裝業(yè)務外，其他多元化業(yè)務與健力寶飲料主業(yè)的產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度都不大。投資這些產(chǎn)業(yè)，不僅對增強健力寶主業(yè)核心競爭力沒有絲毫的正向作用，反而會分散了原有的資源。例如，李經(jīng)緯在廣州舉債近10億人民幣修建的健力寶大廈。其實根據(jù)李經(jīng)緯在不同場合的談話中可以看出，最初只是想把健力寶總部搬到廣州需要一個辦公場所，如果這樣的話，根本用不著背上沉重的財務包袱去蓋這座39層的現(xiàn)代化寫字樓，而只需花上一兩千萬元買上幾層樓就可以了。李經(jīng)緯的多元化投資很多都已被證明是失敗的，結(jié)局是健力寶的債務負擔沉重，同時主業(yè)沒有進一步擴大，核心競爭力衰退。2005年1月，娃哈哈董事長宗慶后參加中央電視臺《對話》欄目，在被人問及對健力寶的看法時，宗慶后的表態(tài)耐人尋味："娃哈哈絕對不會象健力寶那樣亂投資，負債一塌糊涂。"我們再來看看李經(jīng)緯時代對自己的主業(yè)——飲料業(yè)務是采取什么樣的舉措的。主導業(yè)務的業(yè)績下滑讓李經(jīng)緯產(chǎn)生了極大的危機感，但問題是有危機后卻仍然缺乏應有戰(zhàn)略或找不出適宜的戰(zhàn)略，這不能不說是李經(jīng)緯的一大缺憾。事實上，在1990年代末期，李經(jīng)緯已經(jīng)意識到市場是最大的一個問題。1999年，他對健力寶的營銷體系進行了重組，并重新設計了已經(jīng)十幾年不變的產(chǎn)品包裝。但是，他卻沒有對健力寶這個已經(jīng)老化的品牌進行全新的改造，缺乏新的品牌戰(zhàn)略。李經(jīng)緯或許沒有真正意識到，已經(jīng)進入買方市場的新形勢下，作為大眾消費品的飲料，年輕人永遠是消費的主力。而健力寶這個品牌亟需賦予她一顆年輕的"心"，就象百事可樂針對年輕人進行全面的品牌年輕化設計一樣。健力寶品牌的老化說到底也是李經(jīng)緯戰(zhàn)略思維的老化。

    張海，戰(zhàn)略漠視

    健力寶，李經(jīng)緯時代沒有戰(zhàn)略，張海時期仍然沒有戰(zhàn)略。相對李經(jīng)緯，張海的現(xiàn)代競爭意識顯然要強，他對飲料行業(yè)中品牌定位的認知水平肯定要比李經(jīng)緯高。因此，接手健力寶后，面對品牌的日益老化，企業(yè)機制的僵化，張海進行了大刀闊斧的改革。例如，開展組織架構、人員重組，營造新的組織運作機制，進行品牌改造并推出全新的品牌……經(jīng)過一系列的大膽動作后，健力寶的經(jīng)營得到了有效改善，品牌形象重新被激活。不過，這時候的健力寶明顯還是缺乏有效的戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略仍然是迷失的。張海戰(zhàn)略的迷失幾乎與李經(jīng)緯有共通之處，例如不相關的多元化投資，對戰(zhàn)略管理的忽視等。收購河南一家地方白酒企業(yè)——寶豐酒，花巨資在中央電視臺為其大做廣告，最后的結(jié)果是投資幾乎打了水漂。除該品牌當?shù)氐膫鹘y(tǒng)小塊市場外，其它市場甚至只有幾百萬元的銷售收入。收購四川郫縣豆瓣股份有限公司，同樣不能為健力寶帶來良好的現(xiàn)金流。而巨資投入足球產(chǎn)業(yè)，除了為健力寶和張海贏得了表面的風光之外，卻使企業(yè)陷入了沉重的財務負擔痛苦之中，以致于張海甚至被原合作伙伴說成"玩物喪志".2004年，張海還試圖進行大規(guī)模的資本市場運作。2003年底，張海等一班人曾經(jīng)到上海、江西景德鎮(zhèn)、湖北武漢、應城縣等地轉(zhuǎn)了一圈。擬介入對華意壓縮（000404.SZ）、雙環(huán)科技（000707.SZ）、蓮花味精（600186.SH）等上市公司也一度成為張海的收購對象。事實上，為了運作這些項目，健力寶專門成立了一個"大項目辦公室"負責對健力寶參與上市公司重組事宜的統(tǒng)籌工作。

    大量的不相關投資分散了資源，也使健力寶在轉(zhuǎn)制后一直處于資金上的困頓之中。導致這樣的結(jié)果除了資本運作的思維在影響外，還在于張海對健力寶的未來發(fā)展缺乏清晰或者說是正確的戰(zhàn)略思想。2003年下半年，健力寶曾經(jīng)做了一次企業(yè)文化與管理系統(tǒng)的調(diào)查與診斷。在該次調(diào)查中，戰(zhàn)略的評價是一塊突出的內(nèi)容，并且在提交給健力寶高層的診斷報告中一再強調(diào)了戰(zhàn)略的重要性。

    對健力寶的戰(zhàn)略缺失問題，其實內(nèi)部很多員工已經(jīng)通過不同的方式表示出了自己的擔憂。在2003年的那次調(diào)查中有這樣一道題：您認為集團目前最需要加強的是哪一塊的管理？在收回的有效問卷中，"加強戰(zhàn)略與目標管理"是員工們認為僅次于市場營銷管理最需要加強的職能。同時，有76%的員工認為有必要設立專門的目標企劃部門來加強該模塊的管理，也正是在這次內(nèi)部調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，健力寶內(nèi)部存在一個可怕的現(xiàn)象，那就是戰(zhàn)略的迷茫導致廣大員工對公司未來發(fā)展前途的擔憂和信心的嚴重不足。員工特別是中高層管理者、技術骨干處于一片迷茫，不知企業(yè)最終準備或是要歸向何方。