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莫讓獎(jiǎng)勵(lì)付水流

2007-10-15 00:00:00 來(lái)源：
　年終將近，員工和老板經(jīng)過(guò)忙碌的一年，都會(huì)有意無(wú)意地盤點(diǎn)一下，今年到底有哪些物質(zhì)及精神收獲。然而，老板和員工的盤點(diǎn)并不相同：?jiǎn)T工關(guān)心的是自己的付出是否得到相應(yīng)的回報(bào)，這份工作是否值得來(lái)年繼續(xù)去做；老板心里想的是今年的人工花費(fèi)是否起到了效果，明年要在哪些員工身上多花錢，對(duì)于哪些員工可以維持不變甚至可以壓縮開(kāi)支。那么，人力資源部怎樣才能設(shè)計(jì)出一套既讓老板感覺(jué)錢花得值，又讓員工對(duì)企業(yè)的未來(lái)充滿信心的激勵(lì)方案呢?
　　
　　A企業(yè)是一家年銷售額在5億元左右的湖北上市企業(yè)，年利潤(rùn)額在3千萬(wàn)元左右。最初，該企業(yè)發(fā)展非常迅速，很快從十幾人的公司發(fā)展到500多人的中型企業(yè)，但從2003年起，企業(yè)似乎停滯不前了。董事長(zhǎng)為了扭轉(zhuǎn)局面，換掉了總經(jīng)理，自己兼任總經(jīng)理；同時(shí)給自己的中層員工普遍提高了30％～50％的工資，在湖北地區(qū)屬于中高收入，一般員工的工資也漲了20％左右；其次，加大了培訓(xùn)力度，提高員工的理論水平。但奇怪的是員工更加不滿意了，在一次滿意度調(diào)查中，對(duì)于“你是否愿意繼續(xù)留在公司任職”這一選項(xiàng)竟然有30％的人選擇“不愿意”，45％的人選擇“無(wú)所謂”。各層員工的反映主要有：
　　高層的主要不滿是工作太累，什么事情都要親自做，很多權(quán)利都沒(méi)有放下去；
　　中層的不滿主要表現(xiàn)在：認(rèn)為企業(yè)發(fā)展緩慢，高層把中層的工作都做了，自己有理論卻缺乏實(shí)踐，在這里做是在消耗一生最寶貴的年華；
　　基層的不滿表現(xiàn)在企業(yè)沒(méi)有發(fā)展，工作得不到肯定，不知做到什么標(biāo)準(zhǔn)上級(jí)才滿意。
　　花了錢卻沒(méi)有達(dá)到激勵(lì)效果，此時(shí)的董事長(zhǎng)心里非常矛盾。
　　去年的激勵(lì)方式哪里出了問(wèn)題？人力資源部需要對(duì)去年的激勵(lì)制度進(jìn)行一次大盤點(diǎn)。
　　
　　盤點(diǎn)的要素與方法
　　
　　進(jìn)行年終激勵(lì)的盤點(diǎn)，必須明確盤點(diǎn)的要素和方法。
　　
　　四個(gè)盤點(diǎn)要素
　　在企業(yè)中，激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映企業(yè)與員工相互作用的方式。它要求設(shè)計(jì)者以人性觀念為基礎(chǔ)，通過(guò)理性化的制度來(lái)規(guī)范員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，謀求管理人性化和制度化之間的平衡，達(dá)到有序管理和有效管理。因此，年終激勵(lì)盤點(diǎn)的要素應(yīng)包括以下四點(diǎn)：
　　要素一：現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的直接目的是否是為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，謀求企業(yè)利益和個(gè)人利益的一致。這一點(diǎn)是最基本的激勵(lì)原則，人力資源部要仔細(xì)梳理和分析去年的激勵(lì)目的與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，調(diào)整激勵(lì)的方向和力度。比如在上述案例中，其上年激勵(lì)失敗的原因之一就是激勵(lì)手段和主要方式與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有差異，分權(quán)激勵(lì)應(yīng)該成為企業(yè)激勵(lì)的要點(diǎn)。
　　
　　要素二：判斷現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制的出發(fā)點(diǎn)是否滿足員工的個(gè)性化需要。在企業(yè)中，不但高層、中層、基層的激勵(lì)要素不同，即便同一層級(jí)員工的激勵(lì)要素也是不一樣的。例如財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)希望年終激勵(lì)是多發(fā)獎(jiǎng)金，這樣可給自己的小孩上大學(xué)做好準(zhǔn)備，而戰(zhàn)略部部長(zhǎng)的愿望可能是到分公司鍛煉。因此，要從員工(尤其是核心員工)的實(shí)際需要出發(fā)進(jìn)行激勵(lì)，才能取得最佳效果。
　　·要素三：判斷現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制的核心行為規(guī)范和分配制度是否對(duì)企業(yè)有效。行為規(guī)范將員工的性格、能力、素質(zhì)等個(gè)性因素與企業(yè)目標(biāo)體系聯(lián)接起來(lái)；分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系聯(lián)接起來(lái)，即只要達(dá)到特定的企業(yè)目標(biāo)(即績(jī)效標(biāo)準(zhǔn))，便會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬。由此，要通過(guò)設(shè)計(jì)問(wèn)卷和調(diào)查去年的工作記錄，盤點(diǎn)目前激勵(lì)中的行為規(guī)范是否起了作用，目前的分配機(jī)制是否達(dá)到了積極的效果。
　　·要素四：盤點(diǎn)目前激勵(lì)機(jī)制是否在較低成本的條件下，達(dá)到了最佳激勵(lì)效果，即是否同時(shí)實(shí)現(xiàn)了員工和企業(yè)的目標(biāo)，達(dá)到雙贏。這點(diǎn)可以參照標(biāo)桿企業(yè)或其他企業(yè)的數(shù)據(jù)而得出結(jié)論。
　　
　　三個(gè)盤點(diǎn)方法
　　除了要把握年終激勵(lì)盤點(diǎn)要素之外，還要掌握年終激勵(lì)盤點(diǎn)的方法。以下三種方法比較實(shí)用和快捷：
　　·考核結(jié)果應(yīng)用法：即通過(guò)對(duì)員工去年考核結(jié)果以及階段性評(píng)價(jià)的分析，判斷目前激勵(lì)制度的期望值與員工實(shí)際工作成果的差異，找出存在的問(wèn)題。
　　·問(wèn)卷調(diào)研法：即通過(guò)問(wèn)卷的形式，調(diào)查出目前員工的內(nèi)在需求和企業(yè)激勵(lì)之間的差異(見(jiàn)表1)，對(duì)于企業(yè)的核心人才，不僅要采用問(wèn)卷，還要輔以面談方式。
　　·經(jīng)驗(yàn)交流法：即參加各類人力資源管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，捕捉對(duì)企業(yè)有益的信息，不斷完善本企業(yè)的激勵(lì)制度。
　　通過(guò)以上的激勵(lì)盤點(diǎn)，人力資源部便可較好地了解去年激勵(lì)機(jī)制的不足之處，在此基礎(chǔ)之上就可以重新設(shè)計(jì)激勵(lì)方案了。
　　
　　不同層級(jí)的針對(duì)性激勵(lì)設(shè)計(jì)
　　
　　員工都有不同的個(gè)人目標(biāo)，激勵(lì)機(jī)制就是要使個(gè)人在追求自己目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。為此，必須將基于戰(zhàn)略的企業(yè)目標(biāo)進(jìn)一步分解和細(xì)化，使之成為考核員工工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，針對(duì)不同層級(jí)員工采用不同的激勵(lì)方法，以提高激勵(lì)的效用。
　　
　　
　　高層：期權(quán)連接雙方利益
　　對(duì)美國(guó)前150家大公司總裁報(bào)酬構(gòu)成的分析表明，在總裁的總報(bào)酬中，48％為股票期權(quán)，股票贈(zèng)予占11％，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金占23％，最后的18％為基本工資。一般來(lái)講，高層管理者的報(bào)酬包括四大類，其各自的優(yōu)缺點(diǎn)詳見(jiàn)表2。
　　經(jīng)營(yíng)者不僅指企業(yè)的一把手，同時(shí)包括企業(yè)的其他高層管理團(tuán)隊(duì)，他們負(fù)責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和全面的戰(zhàn)略管理。他們工作得好壞對(duì)一個(gè)企業(yè)的成敗有著直接和最大的影響，因此，也對(duì)企業(yè)價(jià)值的變化有著直接和最大的影響。由此，對(duì)于企業(yè)的高層激勵(lì)設(shè)計(jì)一定要與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。在工資中加大股權(quán)、期權(quán)、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)的比例。
　　在前面案例中A企業(yè)適度采用的股權(quán)激勵(lì)，使企業(yè)高層有一定的凝聚力，但由于董事長(zhǎng)放權(quán)不夠，其他高層對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)很少，平常做的多是中層的工作，企業(yè)發(fā)展緩慢，自身股權(quán)利益受到企業(yè)發(fā)展制約而沒(méi)有體現(xiàn)，故積極性受挫。
　　
　　中層：放權(quán)勝過(guò)集權(quán)
　　麥克利蘭的需要成就理論指出，管理者的需要包括權(quán)力需要和成就需要；從雙因素理論出發(fā)，他們需要更加傾向于從工作本身得到滿足。所以，在對(duì)中層管理者的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，必須考慮這一特征。
　　·適當(dāng)滿足管理者的權(quán)力需要：針對(duì)管理者的權(quán)力需要，經(jīng)營(yíng)者對(duì)管理者要善于授權(quán)，并努力處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。高明的上級(jí)主管應(yīng)該能夠培養(yǎng)出下級(jí)的適度感，從而知道在何種情況下應(yīng)大膽地采取行動(dòng)而不必向上級(jí)匯報(bào)和請(qǐng)示；在何種情況下則必須謹(jǐn)慎從事，主動(dòng)與上級(jí)進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。
　　·滿足管理者的晉升需要=晉升對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，可能是最有吸引力的激勵(lì)措施。因?yàn)�，晉升意味著得到了認(rèn)可，可以享有更大的權(quán)力，可以獲得創(chuàng)造更大成就的機(jī)會(huì)。
　　·確定合理的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)：管理者的報(bào)酬一般可由五個(gè)方面組成，基本工資、短期或年度獎(jiǎng)勵(lì)、長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)、一般員工的福利、管理者的特別福利。不同的項(xiàng)目有不同的激勵(lì)作用，要從企業(yè)的具體情況出發(fā)，合理
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