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特別的獎(jiǎng)勵(lì)，給特別的你

2007-10-15 00:00:00 來源：
　年終激勵(lì)不僅關(guān)乎該年度員工工作的回報(bào)，而且員工也會(huì)據(jù)此對來年的工作進(jìn)行定位，這間接決定著企業(yè)來年的業(yè)務(wù)發(fā)展動(dòng)力；同時(shí)，年終激勵(lì)還會(huì)影響員工的歸屬感、忠誠度以及工作積極性等。很多企業(yè)，特別是一些國企，一直采用如年底雙薪、吃年夜飯等比較傳統(tǒng)的年終激勵(lì)方式，這種年復(fù)一年沒有變化的年終獎(jiǎng)勵(lì)，使得員工不知不覺產(chǎn)生了“審美疲勞”，激勵(lì)作用越來越弱。時(shí)代、社會(huì)在變化，員工的工作、生活狀態(tài)以及內(nèi)在需求也隨之不斷變化，年終激勵(lì)只有適應(yīng)這種變化，不斷發(fā)展、創(chuàng)新，才能讓員工持續(xù)保持工作激情與動(dòng)力。
　　
　　特別的需求：提高針對性
　　
　　企業(yè)在進(jìn)行年終激勵(lì)時(shí)，通常更多的只是從企業(yè)本身的狀況與需要出發(fā)，常常忽視激勵(lì)對象——員工的需求，致使年終激勵(lì)不到位，起不到相應(yīng)的作用。從“馬斯洛需求模型”出發(fā)，可以找到員工激勵(lì)的關(guān)鍵點(diǎn)，使激勵(lì)更具有系統(tǒng)性、多樣性與針對性。在此，有必要結(jié)合年終激勵(lì)的現(xiàn)狀，對馬斯洛理論的五個(gè)需求層次做出明確的定義。突破傳統(tǒng)做法的局限性，從員工需求層次出發(fā)，我們可以找到豐富多彩的年終激勵(lì)方式。值得注意的是，在對不同需求層次的激勵(lì)中，要時(shí)刻關(guān)注激勵(lì)的最終目標(biāo)，并制定相應(yīng)的激勵(lì)策略(見表1)。
　　
　　
　　生理需求層次
　　需要強(qiáng)調(diào)的是，在很多企業(yè)，年底雙薪不與
　　業(yè)績掛鉤，所以實(shí)際上它只滿足了員工生理層面的需要，不具有太多激勵(lì)效果。另外，如果企業(yè)資源有限，也可把相關(guān)福利，如車補(bǔ)、房補(bǔ)等當(dāng)作種獎(jiǎng)勵(lì)措施，分階段地獎(jiǎng)給滿足一定條件的員工。
　　
　　安全需求層次
　　在保障員工工作的安全感方面，對不同層次的員工，企業(yè)可以在合同期限、公費(fèi)體檢項(xiàng)目及周期等方面有所區(qū)分，以達(dá)到定向激勵(lì)的目的。比如保險(xiǎn)除了包括政府規(guī)定繳納的社會(huì)保險(xiǎn)外，公司還可主動(dòng)為員工購買商業(yè)保險(xiǎn)以及年金等額外福利，而且對于骨干員工的福利，在額度上可以高一些。
　　
　　社會(huì)需求層次
　　針對員工社會(huì)交往的需要，企業(yè)可以采取各種手段幫助員工實(shí)現(xiàn)工作與生活的平衡。比如，年終給員工發(fā)放消費(fèi)卡是目前較為流行的方式，包括美容健身卡、購物卡、酒店套餐卡等，通過各種消費(fèi)體驗(yàn)提升其生活品質(zhì)，有機(jī)調(diào)節(jié)工作情緒，增強(qiáng)對企業(yè)的認(rèn)同感。尤其員工在健身活動(dòng)中不僅可以增進(jìn)彼此的感情，而且通過這些非正式的溝通，往往會(huì)解決許多工作中的問題。
　　年終“尾牙”(地方俗語，即年尾牙祭)是大多數(shù)公司采用的犒勞員工的娛樂活動(dòng)，一般還附加抽獎(jiǎng)活動(dòng)。部分企業(yè)還會(huì)邀請員工家屬到場，加強(qiáng)企業(yè)與員工家人的聯(lián)系，將企業(yè)的年終關(guān)懷與激勵(lì)進(jìn)行到“家”。
　　
　　尊重需求層次
　　績效獎(jiǎng)金、效益獎(jiǎng)金與榮譽(yù)激勵(lì)都是比較常見的滿足尊重需求層次的激勵(lì)方式。業(yè)績與獎(jiǎng)金之間通常采用分段掛鉤的方式榮譽(yù)激勵(lì)主要是表彰那些表現(xiàn)優(yōu)異或者為公司做出突出貢獻(xiàn)的員工，比如優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、技術(shù)革新獎(jiǎng)、長期服務(wù)獎(jiǎng)、最佳創(chuàng)意獎(jiǎng)、最佳項(xiàng)目獎(jiǎng)、最佳團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)、總經(jīng)理特別獎(jiǎng)等。
　　在績效溝通中的口頭或書面表揚(yáng)、鼓勵(lì)等形式對員工是一種很好的精神激勵(lì)，代表了企業(yè)對員工的尊重但這種行之有效且?guī)缀鯖]有成本的激勵(lì)方式卻常常被管理者所忽視。
　　
　　自我實(shí)現(xiàn)需求層次
　　給有理想與抱負(fù)、具備發(fā)展?jié)摿�、能力與業(yè)績突出的員工提供更寬廣的鍛煉平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的雙贏是滿足員工自我實(shí)現(xiàn)需求的必要手段。
　　可以對全年績效考核優(yōu)勝的員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，采用培訓(xùn)等方式，提升其專業(yè)水平或綜合能力，打通其職業(yè)發(fā)展的路徑，使其與企業(yè)共同成長。這些激勵(lì)措施既能增強(qiáng)員工的忠誠度，又能讓員工產(chǎn)生與企業(yè)同發(fā)展共命運(yùn)的意識。
　　
　　特別的激勵(lì)：打好“組合拳”
　　
　　通過對不同需求層次年終激勵(lì)方式的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，針對不同員工、不同目標(biāo)，年終激勵(lì)應(yīng)避免形式單一，否則不但花費(fèi)了成本，而且起不到激勵(lì)的效果。因此，激勵(lì)要具有系統(tǒng)性、層次性、多樣性與獨(dú)特性，形成富有企業(yè)自身特色的激勵(lì)“組合拳”，由此及彼、由淺入深地對員工予以激勵(lì)，讓員工永保新鮮感、永遠(yuǎn)有盼頭。以下知名企業(yè)富有特色的激勵(lì)做法，將會(huì)給人們帶來很多啟發(fā)。
　　
　　歐萊雅：“全年化”的年終激勵(lì)體系
　　歐萊雅通過薪資、福利、獎(jiǎng)金、利潤分享、股權(quán)、巴黎培訓(xùn)等眾多激勵(lì)方式和制度，將年終激勵(lì)“全年化”，也就是說，不只是到年底才來思考如何激勵(lì)全年努力工作的員工，而是把年終激勵(lì)有計(jì)劃、有體系地規(guī)劃到一整年的激勵(lì)工作中，組成一套行之有效的激勵(lì)體系。
　　年終浮動(dòng)獎(jiǎng)金、利潤分享：每年年底根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)，歐萊雅授予員工相應(yīng)的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金的額度完全與業(yè)績掛鉤；另外，每年公司還有利潤分享計(jì)劃，根據(jù)績效考核結(jié)果，將定比例的收益與員工分享。
　　晉升與崗位輪換：在歐萊雅，全年表現(xiàn)優(yōu)秀的員工將優(yōu)先得到職位晉升的機(jī)會(huì)，當(dāng)公司出現(xiàn)職位空缺時(shí)，通常會(huì)優(yōu)先考慮提拔內(nèi)部員工或進(jìn)行崗位輪換。
　　培訓(xùn)機(jī)會(huì)：能夠被選送到巴黎參加培訓(xùn)，對歐萊雅的員工來說不僅是去學(xué)習(xí)某項(xiàng)技能，建立更好的內(nèi)部工作關(guān)系，它更是一種榮譽(yù)，只有表現(xiàn)最突出的經(jīng)理人才能得到這樣的機(jī)會(huì)。
　　與高層溝通：歐萊雅高層與員工的溝通也起到很好的激勵(lì)作用。例如，創(chuàng)造歐萊雅神話的CEO歐文在2003年初訪問中國時(shí)，與歐萊雅中國員工進(jìn)行面對面的溝通，為歐萊雅中國的“詩人”們帶來了新的夢想與激情。
　　
　　伊力諾依：年底分紅花樣繁多
　　伊力諾依的年底分紅花樣繁多，“貨幣+××”是伊力諾依常用的分紅模式。
　　對于店面的一線員工，伊力諾依的年底分紅采取“貨幣+實(shí)物”的方式。伊力諾依認(rèn)為，錢雖然是一線員工非常需要的，但如果僅僅給錢，就很難體現(xiàn)企業(yè)對員工的人性化關(guān)懷，因此，員工總能得到公司發(fā)放的牛奶、水果、肉制品等生活必需品，在滿足了貨幣需求的同時(shí)，更好地改善了生活。
　　對于中高層經(jīng)理，伊力諾依實(shí)施的是“貨幣+旅游或培訓(xùn)”的方式。在參照其績效的基礎(chǔ)上，中層經(jīng)理在拿到年終分紅貨幣的同時(shí)，也可以根據(jù)個(gè)人需求選擇來年的旅游或培訓(xùn)計(jì)劃作為激勵(lì)。
　　在年底，給中高層員工提供住房或購車貸款也是伊力諾依豐富年終獎(jiǎng)的好方式。這種連帶關(guān)系甚至比股票和期權(quán)更能給員工帶來長期激勵(lì)。
　　
　　格蘭仕：長期利益共享機(jī)制
　　盡管格蘭仕對管理者們工作的業(yè)績和表現(xiàn)考核之后只發(fā)幾千元的月度工資，但他們卻把激勵(lì)的重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)的年度規(guī)劃上。他們將格蘭仕的整體業(yè)績表現(xiàn)、盈利狀況和管理者的薪酬結(jié)合起來，在年終進(jìn)行剩余價(jià)值的共同分配，形成長期的利益共享機(jī)制。格蘭仕采取年終獎(jiǎng)、配送干股、參與資本股的方式，遞進(jìn)式地激勵(lì)優(yōu)秀管理者。比如，所有考核合格的管理者，都會(huì)有數(shù)量不等的年終獎(jiǎng)；年終公開評選的優(yōu)秀管理者，可參與公司預(yù)留的獎(jiǎng)勵(lì)基金分配，該獎(jiǎng)勵(lì)基金是按
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