物質(zhì)激勵：履行對員工的責任
　　許多企業(yè)都將激勵視為管理員工的重要手段，但由于激勵，特別是物質(zhì)激勵多會影響企業(yè)的成本和收益，因此往往流于形式。但聯(lián)想認為，企業(yè)對員工的物質(zhì)" />

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柳傳志：要讓士兵愛打仗

2007-10-15 00:00:00 來源：
　雙重激勵提升士氣
　　
　　物質(zhì)激勵：履行對員工的責任
　　許多企業(yè)都將激勵視為管理員工的重要手段，但由于激勵，特別是物質(zhì)激勵多會影響企業(yè)的成本和收益，因此往往流于形式。但聯(lián)想認為，企業(yè)對員工的物質(zhì)激勵是其履行對員工的責任的重要手段，特別是對于業(yè)務骨干，如果僅僅采用精神激勵，時間一長可能就會行不通。因此，物質(zhì)激勵是精神激勵的基礎。
　　物質(zhì)激勵分為長期激勵和中短期激勵。需要一提的是，隨著企業(yè)效益的提高，員工的待遇是應該逐年提高的。雖然，聯(lián)想作為制造業(yè)，利潤很薄，對每一項支出都要精打細算，要“從毛巾里面擰水”，但是不能從員工的待遇方面去擰，而是要千方百計地提高企業(yè)的效率，否則，員工很快會被“掏空”，企業(yè)也就無法跟對手競爭。所以，在這個情況下，聯(lián)想的指導思想是員工的待遇要比國內(nèi)同類型的企業(yè)高(含外資企業(yè)的中方員工)。
　　·股權(quán)激勵：聯(lián)想20多年發(fā)展歷程的重大突破
　　股權(quán)激勵是聯(lián)想最主要的長期激勵方法，也是聯(lián)想20多年發(fā)展歷程的重大突破。
　　1993年，為了將員工(尤其是骨干員工)的積極性保持下去，柳傳志提出了讓骨干員工擁有股份的設想，但因為聯(lián)想是由中國科學院投資的國有企業(yè)，員工持股涉及到股份制改造問題，受當時政策影響，一時難以實現(xiàn)。于是退而求其次，將“股權(quán)”改為“分紅權(quán)”，員工也便擁有了35％年利潤的分紅權(quán)，這為聯(lián)想邁入股權(quán)激勵走出了第一步。不過，因為涉及到稅收等問題，分紅的錢當時并沒發(fā)，而是暫時存在企業(yè)，所以，當時的分紅看起來還是一張“空餅”。之后的2001年，聯(lián)想走出了股權(quán)激勵的第二步，進行了股份制改造，用原來分紅的錢買下了35％的股權(quán)，將原本是一張空餅的分紅權(quán)做實了。
　　這件事給人以很大的啟發(fā)，有了錢以后(特別是面對一筆巨額資金)再去分配，是比較困難的，必然要產(chǎn)生很多糾紛，但是在只有一張空餅的時候，大家不會特別計較，原則也相對容易制定。所以，事先制定分配規(guī)則非常重要。
　　擁有了真正的股權(quán)之后，聯(lián)想的員工具體該如何分享呢?這方面聯(lián)想做得也比較成功。他們將股權(quán)中的35％分給了11個創(chuàng)業(yè)元老和主要的核心骨干，把20％分給了從1984年開始創(chuàng)業(yè)的180多個普通員工，剩下的45％留給了后來的年輕人。
　　股權(quán)對老員工來說一種尊重和獎勵，許多能力不足的老員工在獲得股權(quán)后，心甘情愿地從重要的崗位上退下來，且積極主動地支持年輕人的工作，因為“結(jié)出的果子，第一批會被送給他們品嘗”。這就是聯(lián)想跟其他企業(yè)相比，在交接班的問題上做得比較好的地方，其實還是好的分配機制打下了基礎。
　　同時股權(quán)對于新員工來說也是一個巨大的工作動力，它促使年輕人義無反顧地沖到第一線。如今的聯(lián)想相比2001年時，已經(jīng)得到了突飛猛進的發(fā)展，股權(quán)激勵在其中的作用不言而喻。
　　·企業(yè)福利：年金計劃行全員激勵
　　由于股權(quán)激勵具有選擇性，主要集中于對企業(yè)最起作用的員工身上，所以要想激勵所有員工，良好的福利是必不可少的。在聯(lián)想，除了各項應有的福利之外，其年金計劃等補充養(yǎng)老保險又走在了很多企業(yè)前面，值得一提。
　　企業(yè)年金，即由企業(yè)提供的養(yǎng)老金。員工如果僅靠社會基本養(yǎng)老保險的話，其退休后的生活多數(shù)會比在職時有很大的落差，而企業(yè)年金便是彌補這個落差的有力手段。企業(yè)年金一部分來源于員工月工資一定比例的預留，另一部分則由企業(yè)支付，兩部分基金共同儲存，作為員工的預留年金。比如在聯(lián)想控股公司的企業(yè)補充養(yǎng)老保險計劃中，從員工日常工資中預留的比例占到全部年金的30％，而其余的70％則來源于聯(lián)想控股公司的利潤預留。
　　在聯(lián)想集團，若員工五年之內(nèi)離開，只能把年金中從自己工資預留的部分提走，只有服務年限五年以上的員工，在離職時才可以按比例把企業(yè)給的基金提走。如果員工一直為聯(lián)想服務直至退休，那他所獲得的退休金將會同退休前的工資基本持平。這大大減少了員工退休之后的生活顧慮，增強了企業(yè)留住人才的實力，使全體員工能夠踏實工作，讓優(yōu)秀員工能夠更長久、更有效地為聯(lián)想服務。
　　·中短期激勵：獨具特色的“三年獎勵”計劃
　　聯(lián)想的中短期激勵有兩種，一是就完成一個特殊項目給予的獎勵，即項目獎；二是年終獎金。除了一般意義上的年終獎外，聯(lián)想控股還創(chuàng)造性地提出了所謂的“三年獎金”，這種獎勵是特別針對骨干員工提出的。如果他們今年做的這個戰(zhàn)略計劃或者準備做的事情，在后面三年中都會產(chǎn)生效應，那么，不僅僅是他今年能夠得到獎金，而且在未來的三年還會按照一定比例得到獎勵。這便會讓一些管理層或骨干員工能夠有更多的積極性，而且做事也會考慮得更為長遠。
　　
　　精神激勵：重在給員工一個發(fā)展的舞臺
　　聯(lián)想認為，在有效滿足了員工的物質(zhì)激勵之后，精神激勵也尤為重要。精神激勵，最主要的是要給員工一個發(fā)展的舞臺，讓他們在工作的時候能夠?qū)崿F(xiàn)責、權(quán)、利的完全統(tǒng)一。
　　要讓員工做有職有權(quán)的同步“發(fā)動機”
　　聯(lián)想提倡一種“發(fā)動機式”的工作方式，即把每一名員工都比作是推動聯(lián)想發(fā)展的發(fā)動機，而不是小齒輪。
　　“齒輪式”的工作方式是把每一名員工都當作“齒輪”，就意味著老板作為“大發(fā)動機”要怎么做，員工作為“齒輪”就必須跟著發(fā)動機轉(zhuǎn)。這種工作方式從組織系統(tǒng)最上層開始，就把每一名員工要做的事情都定死了。而聯(lián)想倡導的“發(fā)動機式”工作方式，卻是不僅僅將老板看作是一個大發(fā)動機，下面各個部、]的負責人也是發(fā)動機，而且是同步發(fā)動機。這樣，大發(fā)動機帶動同步發(fā)動機，聯(lián)想戰(zhàn)車的發(fā)動機馬力就會更大。
　　那么什么是“同步發(fā)動機”呢?即不管是大發(fā)動機還是小發(fā)動機都要圍繞著企業(yè)的發(fā)展、戰(zhàn)略同步運轉(zhuǎn)，是由企業(yè)上層“把責任給清楚，把權(quán)力給清楚，把利益給清楚”，明確所有規(guī)則以后，由各個部門自己具體運作。比如，在聯(lián)想定戰(zhàn)略時，一個戰(zhàn)略目標制定以后，首先要在班子會議上明確各個部門的工作接口是什么、目標要求是什么，當各個部門的目標要求確定之后，就放手由他們自己制定自己的工作方式。由此可以看出，“齒輪”和“發(fā)動機”的不同之處在于，采用“同步發(fā)動機”的方式會讓各個部門的領導及員工感覺到自己在企業(yè)里是有重大價值的，是有職有權(quán)的，他們自己的工作怎么做是可以由自己決定的。這是聯(lián)想精神激勵最大的特點，“有職有權(quán)”就是企業(yè)“發(fā)動機”的工作理念。
　　現(xiàn)在很多大的企業(yè)新老班子交接都發(fā)生了很大的困難，一個重要的原因就是老的一把手肩上的擔子太重，領導獨立拍板的東西太多，沒有采取參與式管理模式，還是一味地靠自己。正如1984年創(chuàng)業(yè)初期的聯(lián)想，因為當時大家都不知道該怎么辦企業(yè)，所以完全就是靠優(yōu)秀領導人“指令式”的管理模式。而到了1989年，大批年
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