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基礎(chǔ)＋內(nèi)功：緊急招聘的“靈丹妙藥”

2007-10-15 00:00:00 來源：
　斯諾克英國超級聯(lián)賽有一個規(guī)定，選手必須在25秒內(nèi)結(jié)束每一次擊球�？v觀各場比賽，選手并沒有因為此項時間限定而采用某些“特殊”的技戰(zhàn)術(shù)，而是仍然按部就班地完成每一次擊打突發(fā)性招聘同樣要求HR在短時間內(nèi)完成緊急招聘任務(wù)，那么，是否有所謂的“靈丹妙藥”可以幫助HR順利完成突發(fā)性招聘任務(wù)呢?
　　A公司是國內(nèi)一家大型特種設(shè)備生產(chǎn)商，在設(shè)備銷售上一直處于領(lǐng)先地位。隨著市場競爭日益激烈，在傳統(tǒng)制造方面的利潤也越來越小。公司某個銷售區(qū)域為了保持利潤的穩(wěn)定，對當(dāng)?shù)劁N售方向做出重大調(diào)整，并隨即向人力資源部提出多達60多人的招聘需求，并且要在2個月內(nèi)完成，以便為設(shè)備和售后服務(wù)捆綁銷售做好人力儲備。
　　人力資源部加班加點組織面試，但最終還是沒能在規(guī)定的期限內(nèi)完成招聘任務(wù)，招聘到的人也在試用期大量離職。結(jié)果，銷售區(qū)域計劃不得不推遲，HR被描述成事務(wù)官僚，區(qū)域也被說成做事無計劃。
　　
　　把握前提：
　　將時間“點”拓展為時間“段”
　　
　　古語云“不積跬步，無以至千里”、“千里之堤，潰于蟻穴”都表達了同一個理念——量的積累最終會導(dǎo)致質(zhì)的變化。對于企業(yè)里遇到的突發(fā)性“限時”招聘也可如此理解，一時的“突發(fā)”肯定是經(jīng)過了“多時”的醞釀才造成的，為了能坦然面對看似偶然的突發(fā)招聘，需要明確到底該怎樣理解“限時”中的“時”。
　　
　　面對迫在眉睫的時間底線，招聘人員陷入深深的壓力中，并抱怨著時間緊迫，常常有種“命運不由自己掌控”的感覺。這種認識直接導(dǎo)致了后面的招聘效果并不理想。
　　圖1中2007年7月3日是部門提出的招聘時間底線，也就是設(shè)定了“限時”中的“時”。如果HR是6月1日介入這個招聘面試項目中，那么從2007年6月1日到7月3日就是招聘的時間。招聘人員掐著手指、數(shù)著日子、緊緊盯著臺歷，努力工作著。這種做法就是A公司采用的“點”的理解。
　　“段”的概念將使招聘面試變得更加主動，招聘人員無法調(diào)整結(jié)束點(deadline)，但為何不用“段”的概念嘗試著把起始點前移呢?把招聘面試時間段拉大，如圖中綠色橢圓形表明，運用“回溯”法，按照“了解招聘需求提交背景一一分析部門調(diào)整原因——對比調(diào)整前后差異”把起始點從6月1日調(diào)整到4月1日(此階段屬于“招聘審視”)。這種調(diào)整就是招聘人員“自己掌握自己的命運”。
　　案例中，A公司招聘段是以HR獲知部門招聘需求為起點，周期只有2個月。A公司從一開始就輸在了起點上，沒有把握住“時間段”的前提。HR把自己局限在“任務(wù)黑洞”里，在不實際的基礎(chǔ)上去完成“應(yīng)該完成的任務(wù)”。
　　當(dāng)然，突發(fā)性招聘常常事出緊急，很難將招聘的起始點提前。但只要HR心中時時把握這一前提，再結(jié)合以下兩點，也有可能做到讓突發(fā)性招聘不再突發(fā)。
　　
　　“突發(fā)”不等于偶然：
　　打好日常工作基礎(chǔ)
　　
　　案例中A公司沒有運用“段”的概念把“限時”的“時”進行外延和擴充，同時也缺少相應(yīng)的環(huán)境和基礎(chǔ)。他們把“突發(fā)”理解為了“偶然”，既然是偶然，所以沒有準(zhǔn)備也是情有可原，既然沒有準(zhǔn)備，無法完成招聘也就變得理所當(dāng)然，這也成了人員供求矛盾的根源。而這一切可以采用“二次影響”法進行解決。
　　“第一次影響”作用于平時的工作交流中，是個相對長期的過程。眾所周知，招聘人員常常需要和部門主管直接溝通，而A公司招聘人員平時僅僅把自己定位在“幫手”的層面上，做了一個真正“奉獻的伙伴”。其實除了工作本身交流外，更要把自己定位在“輔導(dǎo)者”的角色上，在溝通交流中要不時地向主管傳遞“部門要調(diào)整，HR來找人”的概念，改變過分偏重HR傳統(tǒng)輔助角色的局面，變成“既然是伙伴，萬事先找俺”，使部門主管思考問題時，只要一牽扯到“人”的問題，自然而然地會先想到HR。也正因如此，HIR才有可能在招聘需求的最前端知道信息，為后面運用“時間段”的概念建立前提和基礎(chǔ)，很大程度上可以避免部門在用人需求上“先斬后奏”帶給HR的被動局面。
　　“第二次影響”作用于HR開展招聘面試事務(wù)之前。當(dāng)部門通過流程正式將招聘申請?zhí)峤坏紿R部門后，在“第一次影響”的基礎(chǔ)上，HR集合需求部門開會，進一步引導(dǎo)用人部門主管正確做好招聘面試，主要就“選什么樣的人”、“到哪去找合適的人”、“找到人后如何消化”等問題達成共識。
　　“第二次影響”的最大作用，就是讓主管進一步明確地把應(yīng)聘者的能力同崗位需求能力做比較，而不是在應(yīng)聘者之間做比較，不是把某一個應(yīng)聘者作為選擇的參考系。同時也讓主管明白，這種突發(fā)性招聘對于一個企業(yè)來說就像治病的劑猛藥，既可以緩解暫時的痛楚，也可能產(chǎn)生副作用，留下后遺癥。讓主管提早意識、及時準(zhǔn)備，減少在“如何消化人才”階段可能出現(xiàn)的問題，例如難以認同組織文化、工作內(nèi)容偏差等。
　　HR正確的定位和潛移默化的指導(dǎo)讓部門主管學(xué)會靠近HR的思考角度，并與HR就用人標(biāo)準(zhǔn)達成共識，減少了后面諸多溝通的時間成本。
　　
　　苦練內(nèi)功：
　　優(yōu)化突發(fā)性招聘的標(biāo)準(zhǔn)與流程
　　
　　
　　突發(fā)性招聘既然也是招聘，便一定要滿足基本的招聘流程，即“確定甄選標(biāo)準(zhǔn)一篩選簡歷一面試甄選一新員工入職”等。如果在甄選標(biāo)準(zhǔn)和甄選方式上結(jié)合突發(fā)性招聘的特點加以調(diào)整，就有可能事半功倍。
　　
　　簡化甄選標(biāo)準(zhǔn)
　　常規(guī)性招聘由于沒有外在因素的影響，在篩選標(biāo)準(zhǔn)上可以相對苛刻一些。但對于突發(fā)性招聘，面試篩選標(biāo)準(zhǔn)就需要調(diào)整簡化，可以通過RJP(Realistic dob Preview，真實工作審視)，從專業(yè)知識儲備和個性結(jié)構(gòu)兩個方面出發(fā)設(shè)定甄選標(biāo)準(zhǔn)，做到少而精。
　　對于專業(yè)知識與技能來說，相對比較容易考核�？梢酝ㄟ^對專業(yè)教育背景、相關(guān)工作經(jīng)驗、相關(guān)項目經(jīng)驗等方面的考察來判斷應(yīng)聘者與崗位的匹配程度。
　　對于個性結(jié)構(gòu)來說，此部分涉及到的考評緯度數(shù)目和種類繁多并且令人費解，考慮到應(yīng)對突發(fā)性招聘，可以采用經(jīng)典的“五大”個性要素作為個性結(jié)構(gòu)篩選標(biāo)準(zhǔn)的框架(如圖2)。
　　
　　優(yōu)化甄選方式
　　A公司的面試還停留在一對一的溝通上，沒有結(jié)合突發(fā)性招聘人數(shù)多、時間短的特點對甄選方式進行優(yōu)化。應(yīng)對此項，可以在篩選方式上采用筆試和面試相結(jié)合的方法，通過筆試進行初步篩選。筆試可以設(shè)計成專業(yè)題目和基本個性測試等兩部分，以便同篩選標(biāo)準(zhǔn)相匹配。
　　在專業(yè)題目設(shè)計中，平時要注意收集招聘崗位曾遇到的實際問題，整理成筆試題目供應(yīng)聘者解答。不僅能考察其專業(yè)程度，也可以從其不同的解決方案中更多地了解應(yīng)聘者的思維模式等。
　　對于基本個性的了解，可以通過一些小的測試從側(cè)面觀察應(yīng)聘者潛在的素質(zhì)。以下為一個可供參考的小測試：
　　題目：在每個方向上重復(fù)延伸下圖，盡量保持它的基本單元結(jié)構(gòu)，時間12分鐘，請不要用橡
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