·確定制度與標(biāo)準(zhǔn)
　　北京分公司作為Farmer人員最多、最成熟的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，被選做了Farmer任職資格制度制定的研發(fā)基地。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人首先與被抽取的好、中、差不同類型銷售人員做了工作訪談，并與其主管上級(jí)" />

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在變革中快速成長

2007-10-15 00:00:00 來源：
　
　　·確定制度與標(biāo)準(zhǔn)
　　北京分公司作為Farmer人員最多、最成熟的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，被選做了Farmer任職資格制度制定的研發(fā)基地。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人首先與被抽取的好、中、差不同類型銷售人員做了工作訪談，并與其主管上級(jí)做了反復(fù)的溝通討論，歷時(shí)三周，最終提煉出了能夠產(chǎn)生高績效的關(guān)鍵行為，在此基礎(chǔ)上制定了《Farmer任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)》和《Farmer任職資格管理規(guī)定》，前者側(cè)重于行為指導(dǎo)，后者側(cè)重于考核認(rèn)證。
　　·實(shí)施資格認(rèn)證
　　制度與標(biāo)準(zhǔn)確定后，2007年1月25日，召開了實(shí)施Farmer任職資格認(rèn)證的全國動(dòng)員會(huì)，關(guān)鍵是讓大家明白，資格認(rèn)證本身是個(gè)學(xué)習(xí)的過程，職業(yè)化能力及業(yè)績提升的過程，而不是只為了分配客戶資源和調(diào)整職位及薪酬等級(jí)。
　　隨后，正式啟動(dòng)了認(rèn)證。在全國選拔了四位資深銷售管理人員擔(dān)任評(píng)委，從必備知識(shí)、行為表現(xiàn)和銷售技能等三個(gè)大的方面，采用筆試、面試、數(shù)據(jù)考核、電話錄音評(píng)估等手段，對(duì)申請(qǐng)人員進(jìn)行綜合認(rèn)證。從錄音、錄像到面試、筆試，為期十天。所有認(rèn)證環(huán)節(jié)都透明、公開地展現(xiàn)給每一位銷售人員。
　　·認(rèn)證結(jié)果的反饋與溝通
　　當(dāng)認(rèn)證結(jié)果以及全程錄音、錄像等資料反饋給銷售人員時(shí)，很多認(rèn)證未過的人都對(duì)自己的表現(xiàn)感到觸目驚心，進(jìn)而在評(píng)委、上司一對(duì)一的輔導(dǎo)下，對(duì)照任職資格標(biāo)準(zhǔn)以及優(yōu)秀銷售的表現(xiàn)，深入反思自己存在的問題，并找到改進(jìn)的辦法。對(duì)于存在的共性問題，HR將會(huì)協(xié)助組織進(jìn)行后續(xù)的統(tǒng)培訓(xùn)。
　　認(rèn)證中，銷售及管理人員將自己的主要銷售行為／管理行為與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照進(jìn)行說明，分享成功經(jīng)驗(yàn)、反思工作不足、思考討論改進(jìn)措施，每一個(gè)參與認(rèn)證的員工，不管是申請(qǐng)人、工作人員、HR部門，還是評(píng)委，都從中受到極大的啟發(fā)。比如蘇州營銷中心一位參與旁聽的主管，晚上10點(diǎn)聽完認(rèn)證總結(jié)會(huì)后怎么也睡不著，半夜爬起來寫出了自己的總結(jié)與改進(jìn)措施，激勵(lì)推動(dòng)效果可見一斑。
　　總之，在這個(gè)過程中，大家知道了什么是職業(yè)化的意識(shí)、什么是職業(yè)化的品格、什么是職業(yè)化的能力，得到了職業(yè)化的成長。所以，資格認(rèn)證確實(shí)是一場革命，一場重在取得革命性成績及核心競爭力的學(xué)習(xí)。
　　
　　績效關(guān)注過程，激勵(lì)無處不在
　　
　　對(duì)于績效管理，應(yīng)該從管理的角度去思考，把它看成是一種管理手段，而不是從考核的角度去思考，把它看成是分配獎(jiǎng)金的依據(jù)。
　　——張建國
　　2005年初，當(dāng)提出2005年?duì)I業(yè)額的增長要超過100％時(shí)，幾乎沒有一個(gè)人敢相信這個(gè)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。好在當(dāng)年由于人員增幅較大，而且營銷業(yè)務(wù)模式的改革也初顯威力，業(yè)績指標(biāo)完成了。然而，當(dāng)2006年提出在人員增幅不大但基數(shù)已經(jīng)變大的情況下，還要繼續(xù)實(shí)現(xiàn)業(yè)績翻番時(shí)，每個(gè)人真正地感受到肩上的擔(dān)子重如泰山。盡管營銷業(yè)務(wù)模式正在逐步完善并持續(xù)發(fā)揮出提升組織效能的巨大潛力，盡管市場宣傳力度空前地加強(qiáng)，但是要想激發(fā)員工的潛能，不斷提升其工作熱情和效率，還需要在績效管理、薪酬福利、組織氛圍等方面進(jìn)行更多的創(chuàng)新。
　　
　　績效管理　循序漸進(jìn)
　　2006年以前，英才網(wǎng)對(duì)一線銷售及分公司的績效管理除了業(yè)績指標(biāo)的考核外，其他幾乎都是象征性地走形式。這種狀況顯然無法應(yīng)對(duì)新的形勢與壓力，績效管理亟需與戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)密切對(duì)接。
　　一提要做績效考核，最初大家還是有些抵觸和排斥，所以，實(shí)行績效管理，不能急于求成，必須循序漸進(jìn)。首先，2006年4月初，人力資源副總裁針對(duì)所有管理人員做了一次績效管理的培訓(xùn)暨績效管理啟動(dòng)動(dòng)員會(huì)。明確提出了英才網(wǎng)績效管理的必要性并分享了一些實(shí)用的操作方法。
　　自此以后，英才網(wǎng)每個(gè)季度都會(huì)配合考核周期進(jìn)行一次績效管理培訓(xùn)，至今已經(jīng)做了4次。培訓(xùn)中，總部人力資源高級(jí)經(jīng)理會(huì)與大家一起回顧上季度做得好的地方、存在的問題以及改進(jìn)的對(duì)策，并提出新的要求。比如，最初只要求有一個(gè)基本的結(jié)果就行。從第二季度開始，所有崗位的KPI指標(biāo)設(shè)定，都要由總部HR檢查并反饋修訂意見，并要求定出符合SMART原則的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。到了第三季度，則著重強(qiáng)調(diào)績效溝通，因?yàn)樗仁枪芾碚吲c員工的一個(gè)正式交流渠道，也是組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)和知識(shí)積累的個(gè)過程；具體來說，就是要求員工在考核前先書面回顧每項(xiàng)KPI的完成情況，然后在績效溝通中與主管一起確認(rèn)每項(xiàng)KPI的實(shí)際完成情況、再根據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分。第四季度要求HR系統(tǒng)分級(jí)別參與不同職類員工的績效溝通，事后提交績效溝通報(bào)告；其間，總部HR還會(huì)對(duì)部分員工就KPI的設(shè)定、績效溝通等執(zhí)行的情況進(jìn)行抽查、回訪，并及時(shí)將抽查和回訪中發(fā)現(xiàn)的問題反饋給分公司總經(jīng)理和HR，提醒下季度如何改善。這樣，就使績效管理形成了一個(gè)從績效指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、績效溝通、績效結(jié)果匯總到抽查和回訪的完整閉環(huán)，使公司的績效管理能得到持續(xù)的螺旋式提升。
　　績效溝通的要求在第四季度績效考核工作中發(fā)揮了很大的作用，從幾個(gè)方面有效地推動(dòng)了整體的績效管理工作一是事先避免了績效溝通容易出現(xiàn)的一些弊端，比如走形式、考核結(jié)果引發(fā)爭議等問題；二是HR深入業(yè)務(wù)一線，不僅發(fā)現(xiàn)了各位管理人員在績效考核中存在的常見問題，及時(shí)提醒如何按照考核流程進(jìn)行改善，很好地培養(yǎng)了業(yè)務(wù)部門對(duì)HR的信任度，同時(shí)也有利于HR了解和學(xué)習(xí)各部門的具體業(yè)務(wù)工作，提升了對(duì)業(yè)務(wù)部門的認(rèn)知度。
　　通過一年的培訓(xùn)與實(shí)踐，各級(jí)管理人員對(duì)績效管理的意義、要求、做法也逐漸清晰。至今，各部門全部展開了基于KPI的績效管理。
　　
　　過程不可控，效果聽天命
　　2006年11月，一家分公司的兩名電話銷售員工因?yàn)樯习啻驘o效電話占到考核電話總時(shí)長的80％以上，嚴(yán)重違反了公司紀(jì)律，最終被勸退。盡管這只是極少的兩個(gè)特例，但相關(guān)主管還是做了反思；如果我們以前在銷售過程管理中對(duì)他的細(xì)節(jié)要求做得很細(xì)致、很到位，就不會(huì)產(chǎn)生這樣的結(jié)果。日常管理中的姑息遷就、留面子不僅害了員工，而且滋長了壞風(fēng)氣，導(dǎo)致更糟的后果。
　　另外，經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，英才網(wǎng)的客戶占有量、注冊企業(yè)的成交率、客戶的續(xù)約率等指標(biāo)，相比于Monster等國外同行還有很大差距，而這些都需要精細(xì)化的過程管理來支撐，正所謂“要么坐以待斃，要么坐享其成”。
　　2006年對(duì)于銷售人員的績效管理來說，通過目標(biāo)的分析與設(shè)定、流程的梳理和優(yōu)化、KPI指標(biāo)的設(shè)定，還有革命的學(xué)習(xí)等一系列措施的推進(jìn)，在潤物無聲中完成的。在關(guān)注業(yè)績目標(biāo)完成的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)了諸如電話數(shù)量、電話時(shí)長、客戶信息完整性等過程性指標(biāo)。這些指標(biāo)并不是到月末才去看，而是每一周、每一天都能看得到。日常完成的指標(biāo)有差距，管理者就可以馬上與其溝通，并提出改進(jìn)建議；干得好的可以給予即時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)，比如送鮮花、送蘋果，或者團(tuán)隊(duì)成員一起給他一個(gè)“愛的鼓勵(lì)”。這樣，就讓業(yè)績評(píng)價(jià)跟
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