從能人管理走向團隊管理

2007-10-15 00:00:00 來源：

　　第三步：重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，變職能式為矩陣式
　　組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計體現(xiàn)了一個企業(yè)的管理模式。中國的企業(yè)大部分都是職能式的組織結(jié)構(gòu)(如圖2所示)，這種組織結(jié)構(gòu)勢必形成能人管理的模式，一個能人或多個能人各管一塊，組織的正常運作依賴于有能力的個體人物，而不是團隊或組織。這種管理模式也不利于企業(yè)的能力積累，容易使企業(yè)產(chǎn)生短視現(xiàn)象，對企業(yè)核心能力的培育非常不利。
　　在咨詢公司的協(xié)助下，該公司對組織結(jié)構(gòu)進行了重新設(shè)計，改變了原有的組織運作流程，形成了矩陣式的組織結(jié)構(gòu)(見圖3)。這是典型的團隊運作機制，主要流程和支持流程分開，組織中各部門不但有上級領(lǐng)導(dǎo)所賦予的職責(zé)，更大的職責(zé)是來自于主流程的部門需要，主流程與支持流程的人員在這樣的組織中，自然會主動配合，形成團隊的高效協(xié)作格局。
　　這種矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，在管理本部各支持部門，使組織對下屬產(chǎn)業(yè)的功能就有了兩個方面的作用，一是以規(guī)劃或計劃的形式加以控制(制定組織各層級的戰(zhàn)略規(guī)劃書)，二是進行專業(yè)的指導(dǎo)或資源支持。
　　職責(zé)的清晰界定，不但使團隊的運作有了清晰的流程，團隊的協(xié)作也順理成章，因為這正是各支持部門組織的主要功能所在。
　　
　　第四步：進行崗位定員及團隊匹配
　　組織功能建立健全之后，崗位定員就成為核心問題。
　　許多國內(nèi)企業(yè)，在組織運作的模式建立之后，卻出現(xiàn)了嚴(yán)重的缺崗現(xiàn)象，這主要是因為企業(yè)發(fā)展之后，招聘工作沒有跟上。有些企業(yè)也儲備了一些人員，但在組織運作模式?jīng)]有建立之前，這些人即使有很好的專業(yè)能力，也無法開展工作，有些就流失掉了。
　　面對缺崗的現(xiàn)象，怎么辦?除了暫時由成熟人員兼任，或由不稱職人員代管等應(yīng)急辦法之外，必須要同時進行缺崗人員的招聘和內(nèi)部人才的培養(yǎng)。
　　現(xiàn)崗人員在過去的管理模式中，都是獨立的專業(yè)人員，在新的組織運作體系中，不但要進行角色的轉(zhuǎn)換，更重要的還要看在這種組織模式下，原班人員是否是一個互補的管理團隊，有無在新的組織結(jié)構(gòu)中發(fā)揮作用的可能。換句話說，就是適不適合團隊(或組織)運作的管理模式，這就是團隊的匹配度測試，可以采用一些專業(yè)的測評工具來協(xié)助判斷，比如基爾夫特公司開發(fā)的GFT思維模式測評工具等。
　　
　　第五步：建立績效管理體系
　　企業(yè)的經(jīng)營管理是一個閉合的循環(huán)系統(tǒng)(見圖4)：
　　后面的一個閉環(huán)是績效運行體系的閉環(huán)，而建立績效運行體系的流程正如圖5所示：
　　績效體系建立之后，績效的運行系統(tǒng)如圖6所示：
　　經(jīng)過系統(tǒng)的咨詢輔導(dǎo)及總裁強有力的推進，XX控股公司逐步建立起了基于團隊的組織運作模式，能人管理的風(fēng)險與弊端也在逐步化解和削弱，組織運作的執(zhí)行力得到了很大的提升。
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