作為首家在香港發(fā)行人民幣債券的跨國公司，麥當(dāng)勞賺足了眼球。 

    8月19日，麥當(dāng)勞公司稱經(jīng)中國外匯管理局、中國人民銀行和香港金融管理局的批準(zhǔn)，在香港發(fā)行總金額兩億元人民幣的3年期債券。所募集的資金將用于支持麥當(dāng)勞在中國業(yè)務(wù)的全速發(fā)展。

    此舉讓麥當(dāng)勞擴(kuò)張中國業(yè)務(wù)的沖動顯露無疑。而自去年麥當(dāng)勞（中國）有限公司首席執(zhí)行官曾啟山上任后，麥當(dāng)勞重啟特許加盟、推出麥咖啡等市場動作不斷。不過與麥當(dāng)勞在中國只是一個不折不扣賣漢堡的不同，在海外它還有一個頭銜是地產(chǎn)大亨，主要通過“以快餐吆喝，以地產(chǎn)盈利”的商業(yè)模式使門店遍地開花，但這個商業(yè)模式一直無法在中國復(fù)制。

    在業(yè)界看來，麥當(dāng)勞要扭轉(zhuǎn)遠(yuǎn)落后于對手肯德基的局面，關(guān)鍵是找尋到適合中國的盈利模式。

    不一樣的中國路徑

    “這一舉措再次表明了麥當(dāng)勞在中國長期發(fā)展的堅(jiān)定信心。”麥當(dāng)勞亞太、中東和非洲地區(qū)總裁方震宇在發(fā)債后說。業(yè)內(nèi)人士也認(rèn)為，麥當(dāng)勞此舉是為了向政府、潛在的投資者表決心，以及提升企業(yè)的知名度，而不是為了融資。

    與麥當(dāng)勞全球快餐連鎖巨頭身份不相稱的是，它在中國的發(fā)展卻遠(yuǎn)落后于對手肯德基。

    這其中重要原因是，麥當(dāng)勞在中國一直無法炮制其美國模式。從麥當(dāng)勞的財(cái)務(wù)報表中可以見到，麥當(dāng)勞收入的1/3來自直營，2/3的收入來自加盟，而在加盟收入中很重要的部分是房產(chǎn)增值的收益。它有一套熟練的商業(yè)模式：麥當(dāng)勞有專門的地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)尋找適合的開店地點(diǎn)，然后通過長期承租或購進(jìn)土地和店面，再把店面租給各加盟店，從而賺取差價。

    據(jù)了解，麥當(dāng)勞在美國自有的零售點(diǎn)數(shù)量僅次于教堂數(shù)量。而麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷～克洛克也說：“其實(shí)我不做漢堡包業(yè)務(wù)，我的真正生意是房地產(chǎn)。”

    但麥當(dāng)勞進(jìn)入中國卻變成一個不折不扣賣漢堡的。曾任麥當(dāng)勞（中國）公司高級副總裁、香港鼎暉顧問公司總裁賴林勝告訴《中國經(jīng)營報》記者，由于麥當(dāng)勞認(rèn)為中國的商圈還在變化中，所以不買地自建或買入店鋪，主要以租賃為主。這其中或許也有投資風(fēng)險的考慮，與沃爾瑪?shù)韧赓Y企業(yè)在中國開店不購入物業(yè)的做法類似。

    同時，作為麥當(dāng)勞擴(kuò)張利器的特許經(jīng)營模式，在中國卻難以施展。在進(jìn)入中國20年以來，盡管目前麥當(dāng)勞的門店數(shù)量已超過1000家，但特許加盟業(yè)務(wù)還處于小規(guī)模的試點(diǎn)階段。“特許經(jīng)營是未來的發(fā)展方向，企業(yè)不用自己投資，從股票層面上看投資回報率更高。但由于前期麥當(dāng)勞的經(jīng)營成本高，以及中國的特許加盟人才難求，所以遲遲未能開展。”賴林勝說。據(jù)了解，麥當(dāng)勞在2003年、2005年都曾宣稱要做大特許經(jīng)營加盟，但最終不了了之。而肯德基早期的加盟商大部分也是其臺籍員工。

    不過在其不溫不火的發(fā)展背后，麥當(dāng)勞一直在搭建其供應(yīng)鏈體系。據(jù)了解，自1990年麥當(dāng)勞在深圳開出第一家門店后，主要是以深圳、上海、北京三大城市為基地拓展市場，相應(yīng)地建立生產(chǎn)基地和物流中心。麥當(dāng)勞通過將國外供應(yīng)商帶入中國與本地企業(yè)合作，或者引入國外專家指導(dǎo)本地企業(yè)的方式，建立了核心的供應(yīng)商資源；通過自己的物流中心與第三方物流公司，完善了自己的配送系統(tǒng)。而這些都為麥當(dāng)勞中國以后的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。

    完善盈利模式全速發(fā)展

    不過包括此次發(fā)債在內(nèi)，麥當(dāng)勞已經(jīng)頻頻向外界釋放出其要加速擴(kuò)張中國業(yè)務(wù)的信號。

    自去年麥當(dāng)勞（中國）有限公司首席執(zhí)行官曾啟山上任后，麥當(dāng)勞就開始完善其在中國的盈利模式，并啟動一輪全速擴(kuò)張。

    麥當(dāng)勞開始把特許經(jīng)營當(dāng)成加速中國業(yè)務(wù)的主要動力。今年5月，麥當(dāng)勞中國重啟特許經(jīng)營，放下身段將加盟的門檻降至200萬元，麥當(dāng)勞方面稱正有計(jì)劃地開放特許經(jīng)營權(quán)。而為了應(yīng)對快速擴(kuò)張的人才需求，為麥當(dāng)勞全球擴(kuò)張培養(yǎng)后備人才的麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)也落戶上海，針對麥當(dāng)勞系統(tǒng)內(nèi)人員提供一系列營運(yùn)及管理課程。

    據(jù)了解，麥當(dāng)勞今年計(jì)劃在全國開設(shè)150～175家新餐廳。對此，北大縱橫管理咨詢公司合伙人崔凱認(rèn)為，現(xiàn)在一二線城市的市場接近飽和，而往三四線城市開店的邊際收益不斷遞減，因?yàn)樵谖锪髋渌�、管理控制方面不夠集約化。此前肯德基早于麥當(dāng)勞加快發(fā)展加盟商，除了高速擴(kuò)張出現(xiàn)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)輸出緊張外，也可以通過收取加盟費(fèi)維持一些店鋪的收益。

    但麥當(dāng)勞的心思并不全在這里。之前對手肯德基被曝出在高速擴(kuò)張的同時，單店收入出現(xiàn)下滑，而目前麥當(dāng)勞與肯德基大打價格戰(zhàn)可能將進(jìn)一步影響門店的收益。為此，麥當(dāng)勞將在歐美成熟的咖啡業(yè)態(tài) 麥咖啡引進(jìn)中國，與星巴克搶生意，以提升門店的盈利能力。

    “上市公司要看舊店的影響力，麥咖啡的引入是一個不錯的選擇，將實(shí)現(xiàn)麥當(dāng)勞品牌的提升。” 賴林勝說，在歐美等市場，麥咖啡已經(jīng)把星巴克打得很慘。

    麥當(dāng)勞中國副總裁、北區(qū)總經(jīng)理繆欽告訴記者，現(xiàn)在麥當(dāng)勞餐廳正在進(jìn)行全方位升級，麥咖啡只是其中一部分。麥當(dāng)勞內(nèi)部制定了一個升級步驟，現(xiàn)在北京、上海、深圳、廣州等地已經(jīng)展開，并將逐步推向全國。

    “現(xiàn)在過了布局階段，已經(jīng)是陣地戰(zhàn)了。”一位業(yè)內(nèi)人士形容麥當(dāng)勞與肯德基的競爭格局，因此如何提升門店的盈利能力變得至關(guān)重要。