我國自上世紀80年代開始推廣魯布革項目管理經(jīng)驗以來，經(jīng)過20余年的不斷研究和探索，已經(jīng)形成了一套完整的、符合我國國情的施工總承包管理體系和理論體系。施工總承包管理模式已經(jīng)為我國大多數(shù)建筑施工企業(yè)所認同和接受。
    施工總承包管理概述
    施工總承包管理是這樣一種項目管理方式：建設(shè)單位將一項工程的施工安裝任務(wù)全部發(fā)包給符合資質(zhì)要求的施工單位，通過簽訂施工總承包合同明確雙方的責任、義務(wù)。施工總承包單位在法律規(guī)定許可的范圍內(nèi)，將工程按部位或?qū)�業(yè)進行分解后再發(fā)包給一家或多家其他經(jīng)營資質(zhì)、信譽等條件符合要求的分包商，施工總承包單位對工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。
    施工總承包管理的主要特征是：動態(tài)管理、優(yōu)化配置、目標控制、節(jié)點考核；運行機制是總部宏觀調(diào)控；項目授權(quán)管理，專業(yè)施工保障，社會力量協(xié)調(diào)；管理內(nèi)容是四控制、三管理、一協(xié)調(diào)（后文有詳細介紹）。
    根據(jù)管理目標的不同，施工總承包管理可以分為管理總承包模式和項目部總承包模式。管理總承包模式是指由總承包企業(yè)組建項目管理部對工程實施總承包管理，擔負對業(yè)主承諾的合同義務(wù)，不承擔工程成本盈虧指標，僅收取業(yè)主支付的管理費用。這種管理方式主要用于政治性較強的工程建設(shè)，目前在實踐中已不多見。
    我國目前主要的施工總承包管理模式是項目部總承包模式。在此種管理模式中履行總承包管理職能的是項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理部受企業(yè)委托、運用系統(tǒng)、科學的理論、觀點和方法，以全面實現(xiàn)項目經(jīng)濟、技術(shù)指標和管理目標為目的，對工程項目進行策劃。組織、實施和控制。項目經(jīng)理部具有“一次性的施工生產(chǎn)臨時組織機構(gòu)、一次性的成本管理中心、企業(yè)法人的一次性授權(quán)管理者”的特點。項目經(jīng)理部要堅持項目經(jīng)理責任制和項目成本責任制，這是實行施工總承包管理的兩個基本制度�？偘鼌f(xié)調(diào)能力、資源整合能力、價值鏈管理能力以及對分包單位的監(jiān)控服務(wù)能力，都是施工總承包企業(yè)核心競爭能力的體現(xiàn)。
    施工總承包的發(fā)展現(xiàn)狀及管理體系
    實踐證明，我國施工企業(yè)開展施工總承包管理是可行的，也是必然的。據(jù)不完全統(tǒng)計，我國施工企業(yè)的合同額每年約有50%以上采用的是施工總承包模式。與此同時，施工總承包額也在不斷擴大，在開展施工總承包管理的初期，一些企業(yè)的承包額只有幾千萬元，目前很多企業(yè)已有能力承擔幾億乃至幾十億的工程。
    通過多年的運作與探索，我國很多建筑企業(yè)已經(jīng)初步建立了施工總承包管理體系，培養(yǎng)了大批適合施工總承包管理的優(yōu)秀人才，提高了施工總承包管理的整體水平與綜合能力。施工總承包管理模式能夠有效控制工期、質(zhì)量、安全和成本，提高投資效益和工程質(zhì)量水平，受到了業(yè)主和建筑施工企業(yè)的普遍青睞，在行業(yè)中的推廣面不斷擴大。
    施工總承包管理是一個多目標的復(fù)雜系統(tǒng)工程，從管理內(nèi)容上來講，可以將施工總承包管理歸納為“四控制，三管理，一協(xié)調(diào)”。
    四控制是指進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制。進度控制指在既定的工期內(nèi)，編制最優(yōu)的施工進度計劃，按照進度計劃組織施工生產(chǎn)，并在執(zhí)行過程中進行檢查、比較、分析、調(diào)整，確保實現(xiàn)工程項目的工期目標。
    質(zhì)量控制是指在工程施工過程中采取一系列措施保證工程質(zhì)量。項目質(zhì)量控制應(yīng)該按照企業(yè)質(zhì)量體系的要求進行，在全過程中貫徹企業(yè)的質(zhì)量方針和目標，兌現(xiàn)合同承諾。
    安全控制是指在施工過程中貫徹國家有關(guān)安全生產(chǎn)的法律法規(guī)，針對施工過程中人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、環(huán)境的不安全因素和管理缺陷進行控制，以保證安全生產(chǎn)目標的實現(xiàn)。
    項目成本控制指項目經(jīng)理部為實現(xiàn)《項目管理目標責任書》中規(guī)定的責任目標成本而展開的成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、考核、編制成本報告與整理資料的系統(tǒng)管理活動，是實行項目成本核算制的主要內(nèi)容。
    三管理包括現(xiàn)場管理、合同管理、信息管理�，F(xiàn)場管理是指在生產(chǎn)現(xiàn)場對人員、機械、材料等生產(chǎn)要素進行有效管理。主要包括現(xiàn)場布置、環(huán)境保護、消防保安、衛(wèi)生防疫等內(nèi)容。合同管理是指在建設(shè)工程合同的實施過程中所組織的各項管理工作。主要包括合同訂立前的管理、合同訂立時的管理、合同履行過程中的管理、發(fā)生合同糾紛時的管理等內(nèi)容。信息管理是指對項目管理過程中形成的各種數(shù)據(jù)、表格、圖紙、文字、音像資料等按照有關(guān)規(guī)定進行篩選、分類、歸檔的過程。
    組織協(xié)調(diào)。組織協(xié)調(diào)是指項目經(jīng)理部在施工過程中正確處理內(nèi)外部關(guān)系，保證項目各項工作正常進行的管理活動。

施工總承包管理存在的問題
    近年來，我國施工企業(yè)在開展施工總承包管理方面取得了一些成績，積累了一些經(jīng)驗，但是在某些方面仍然存在著不盡完善的地方，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
    市場秩序不盡規(guī)范。我國建筑市場競爭秩序不規(guī)范。在我國建筑市場上，對投資行為幾乎沒有約束，政府維持公平交易的能力較弱，導(dǎo)致建筑市場競爭秩序比較混亂。業(yè)主普遍要求施工總承包企業(yè)墊資，壓價、拖欠工程款等現(xiàn)象仍然以不同形式存在。業(yè)主將與施工總承包企業(yè)的不公平交易當作正當?shù)慕?jīng)營手段加以運用，參與投標的企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)得不到保護，現(xiàn)行法律法規(guī)保障公平交易的力度不夠，執(zhí)法監(jiān)管不嚴，使施工總承包企業(yè)處于極為被動的地位，導(dǎo)致施工總承包企業(yè)普遍效益低下，利潤低微，甚至是虧損，利潤不能與企業(yè)的營業(yè)收入實現(xiàn)同步增長，有的企業(yè)甚至呈現(xiàn)逆向變動。這一方面是建筑市場供大于求的正常反映，另一方面也反映了工程建設(shè)管理、運行機制方面存在的問題，這些問題嚴重影響了建筑業(yè)的健康發(fā)展。利潤空間過窄甚至消失對于行業(yè)的發(fā)展極為不利。
    全國統(tǒng)一的建筑市場環(huán)境遠未形成。我國一些地方行業(yè)主管部門出臺地區(qū)封鎖政策，要求外地施工總承包企業(yè)進入該地建筑市場必須在當?shù)毓ど绦姓�管理機關(guān)注冊登記，設(shè)立獨立法人，并有固定營業(yè)場所和一定的注冊資本金，加大了外地施工總承包企業(yè)進入當?shù)厥袌龅碾y度，人為形成了市場進入壁壘。這與建立統(tǒng)一開放、競爭有序的建筑市場的目標相悖。
    資質(zhì)管理不適應(yīng)發(fā)展要求。目前，我國施工總承包企業(yè)的資質(zhì)定位與實際需求差距甚大，資質(zhì)管理標準帶有濃厚的部門管理色彩。主要表現(xiàn)在以下三個方面：
    資質(zhì)劃分過細。在現(xiàn)行的35種資質(zhì)類別中，有23種是按國務(wù)院有關(guān)部門的業(yè)務(wù)管轄內(nèi)容劃分的。過細的類別劃分，形成了行業(yè)壁壘，使得相近專業(yè)的施工能力得不到發(fā)揮和發(fā)展，影響了企業(yè)的市場開拓，弱化了企業(yè)功能的發(fā)揮。
    資質(zhì)與實力不符。一些由政府部門轉(zhuǎn)變形成的企業(yè)，由于生存壓力小，介入市場不深，除了牌子以外一直沒有達到與總承包企業(yè)相稱的能力。另外，我國專項分包企業(yè)資質(zhì)標準尚未制定，因此，勞務(wù)型企業(yè)無法注冊登記，絕大部分企業(yè)都來爭奪施工總承包資質(zhì)。達不到條件的，特別是新企業(yè)、小企業(yè)就采用大聯(lián)合、掛靠等辦法攀附資質(zhì)條件，所以，相當數(shù)量的中小企業(yè)名不副實。
    資質(zhì)管理措施不能充分體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰原則。資質(zhì)管理措施的核心是動態(tài)管理，應(yīng)嚴格按資質(zhì)標準和規(guī)定辦理，該升的升，該降的降。但在資質(zhì)管理操作過程中，企業(yè)升級難，降級也難。基本上是低級別企業(yè)降級易，高級別企業(yè)降級難。
    產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理。2005年我國建筑施工企業(yè)平均每家企業(yè)的施工規(guī)模僅為1.95萬平方米。這一方面使企業(yè)極難實現(xiàn)規(guī)模與利潤同步增加，另一方面造成大量企業(yè)為同一工程過度競爭，導(dǎo)致無效工作和隱形失業(yè)增加。很多企業(yè)營業(yè)額增加了，利潤卻在下降。也正是由于產(chǎn)業(yè)集中度過低、投資導(dǎo)向及行業(yè)壁壘等歷史原因，我國大多數(shù)國有建筑企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是平臺型的，僅是在比較簡單的單項工程或某一專業(yè)專項工程中進行低層次的重復(fù)競爭——大、中、小企業(yè)都在相同的平臺上，以相同的組織形式、相似的管理方式及相近的生產(chǎn)水平，僅是以價格差異作為主要手段進行非有效競爭，甚至惡性競爭。這導(dǎo)致很多企業(yè)經(jīng)營規(guī)模做得很大，經(jīng)濟效益卻無法上升，企業(yè)的綜合實力亦很難提高。產(chǎn)業(yè)集中度不高使我國建筑業(yè)始終存在著總包不強，分包不專，勞務(wù)市場滯后、混亂的現(xiàn)象。這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不可能適應(yīng)建筑業(yè)的行業(yè)特點和生產(chǎn)力發(fā)展規(guī)律，也不能建立正常的建筑市場秩序。由于存在這些弊端，至今建筑業(yè)二級市場發(fā)展緩慢，施工企業(yè)分包工程只能對專業(yè)承包公司，專業(yè)承包公司再選用勞務(wù)公司。最終導(dǎo)致多頭管理，道道設(shè)卡，層層剝皮。
    施工總承包企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)管理制度不完善。我國的施工總承包企業(yè)具有特級或者一級資質(zhì)的大多數(shù)都是國有企業(yè)，近幾年雖然加大了改革、改制力度，但是在改革過程中困難重重，改革步伐緩慢，很多企業(yè)并未真正地建立起現(xiàn)代化管理制度。在改制過程中大多數(shù)施工企業(yè)未能結(jié)合企業(yè)實際情況制定符合現(xiàn)代企業(yè)管理要求的章程，原則性條文多，可操作性條文少，實際運行中存在制度與實際運作兩張皮的現(xiàn)象，操作過程中無章可循，致使企業(yè)章程沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。部分企業(yè)沒有建立起法人治理結(jié)構(gòu)。沒有現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度做支撐，不能從根本上滿足施工總承包管理的需要。
    項目管理粗放。管理機制不健全、不規(guī)范。從項目管理的具體操作上來看，許多企業(yè)仍然殘留著傳統(tǒng)的施工管理模式，并沒有將工作重點轉(zhuǎn)移到管理上來。我國很多施工任務(wù)是由施工總承包企業(yè)將勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備、自供材料組織起來完成的，專業(yè)化程度低，勞務(wù)隊伍素質(zhì)不穩(wěn)定，技能水平較低，總承包企業(yè)要花費大量的人力和資源進行勞務(wù)管理，總包方的管理水平也被牽制。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，工程項目管理還處于粗放型階段。項目經(jīng)理有很大的經(jīng)營權(quán)力和獨立性，雖然這樣能夠最大限度地調(diào)動項目經(jīng)理的積極性，有利于項目管理的展開，但這種帶有小生產(chǎn)特征的項目責任制形式，難以發(fā)揮集團公司的規(guī)模效應(yīng)和資源優(yōu)勢，在形成管理合力方面存在很大的局限性。
    資金不足易成發(fā)展瓶頸。在施工總承包項目中，資金往往成為制約項目順利進行的瓶頸。在項目上資金的流入主要是工程款的支付，資金的流出主要是工程材料采購、勞務(wù)采購、專業(yè)分包采購以及發(fā)生的其他管理費用。由于資金流入比資金流出滯后，項目上有時會發(fā)生短期資金支付困難的情況。資金鏈不能很好地運轉(zhuǎn)易帶來一系列不良后果。這一點對于資金實力不強的企業(yè)，特別是抗風險能力不強的中小企業(yè)來說具有相當大的殺傷力。
    深入開展施工總承包管理的幾點建議
    完善政策法規(guī)，創(chuàng)造良好的市場環(huán)境。各級建設(shè)行政主管部門要轉(zhuǎn)變觀念，強化服務(wù)意識，加強對建筑業(yè)發(fā)展的規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策的研究，加強法律法規(guī)建設(shè)，建立健全與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的管理體制。應(yīng)該以《建筑法》《建筑企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》和其他法律法規(guī)為基礎(chǔ)，不斷細化，完善法律體系建設(shè)，規(guī)范施工總承包的市場行為。
    要建立現(xiàn)代市場體系，徹底打破行業(yè)壟斷和地區(qū)封鎖，培養(yǎng)全國統(tǒng)一、開放、競爭有序的建筑市場。進一步完善招標投標制度，調(diào)整強制性招標的范圍；逐步實現(xiàn)非政府投資項目在不影響公共安全和公眾利益的前提下，增加業(yè)主對招投標選擇的自主權(quán)。有形建筑市場還應(yīng)健全計算機管理系統(tǒng)，拓展服務(wù)功能。建立和完善工程險、安裝工程險和工程質(zhì)量保險制度，用經(jīng)濟手段規(guī)范市場主體行為。建立全國聯(lián)網(wǎng)的工程建設(shè)信用體系，向社會公布各類施工企業(yè)、中介機構(gòu)和各類注冊執(zhí)業(yè)人員的業(yè)績以及違法違規(guī)行為，實施信用監(jiān)督和失信懲戒制度，促進建筑市場秩序的良性發(fā)展。
    加強資質(zhì)管理。資質(zhì)分類宜粗不宜細，要減少內(nèi)部障礙，給企業(yè)發(fā)展留出較大的空間，使之能夠充分發(fā)揮優(yōu)勢和潛力，最終通過競爭來催生一批建筑業(yè)的航空母艦。資質(zhì)管理要適當放寬，鼓勵有資金、人才、技術(shù)實力的企業(yè)進入。資質(zhì)管理應(yīng)能夠使符合工程需要的企業(yè)迅速進入，同時促進專業(yè)化企業(yè)的發(fā)展。
    資質(zhì)管理要給企業(yè)造成危機感，使企業(yè)時時注意提高自身實力、管理水平、技術(shù)能力、工程質(zhì)量，否則，就被降級或淘汰。國外施工企業(yè)和其他行業(yè)的企業(yè)相比，倒閉率最高，而在我國卻是倒閉率最低的行業(yè)之一。資質(zhì)條件中個人技術(shù)資格是基礎(chǔ)，但在這方面，我國建筑業(yè)還有較大差距。如果沒有個人技術(shù)資格的基礎(chǔ)，整個行業(yè)素質(zhì)將大打折扣，出了問題也不易追究責任者。
    優(yōu)化升級產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。建筑業(yè)企業(yè)要以市場為導(dǎo)向，結(jié)合自身優(yōu)勢，加快經(jīng)營結(jié)構(gòu)的調(diào)整。施工總承包企業(yè)要拓寬服務(wù)領(lǐng)域做大做強，專業(yè)承包公司要突出主業(yè)做精做專，形成特色，逐步形成由總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包等企業(yè)組成的承包商體系。
    近年來我國建筑企業(yè)發(fā)展速度很快，一大批大型建筑企業(yè)正在迅速成長起來。但企業(yè)一味追求規(guī)模擴張，往往會破壞供求平衡，最終導(dǎo)致建筑業(yè)整體產(chǎn)能過剩。而通過企業(yè)重組可以維持目前的產(chǎn)能水平不變，不但可以避免生產(chǎn)力的盲目發(fā)展，而且還可以減少競爭者的數(shù)量，改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高競爭效率。企業(yè)的重組有兩種方式：一是縱向重組，與具有項目建設(shè)前期融資、設(shè)計能力或后期運營能力的企業(yè)重組�？v向重組能使建筑企業(yè)提早介入工程建設(shè)過程，使自己處于有利的競爭地位，同時，還能提高企業(yè)的技術(shù)水平，增強技術(shù)開發(fā)能力，提高自身競爭層次。二是橫向重組，是指與具有不同資質(zhì)和不同專業(yè)特色、在不同的市場領(lǐng)域中占有一定優(yōu)勢的建筑企業(yè)間的重組。橫向重組對建筑企業(yè)會產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，能夠較好地滿足建筑業(yè)企業(yè)的發(fā)展需要。2005年我國建筑業(yè)水陸兩大巨頭——中國港灣建設(shè)（集團）總公司與中國路橋（集團）總公司合并重組為中國交通建設(shè)集團股份有限公司，總資產(chǎn)達700億人民幣。中國交通建設(shè)集團股份有限公司擁有35家全資子公司、20家控股公司和兩家上市公司，規(guī)模效益和競爭優(yōu)勢更加強大，對更好地整合和優(yōu)化交通建設(shè)資源，提升企業(yè)的核心競爭力，做大做強交通建設(shè)企業(yè)，早日躋身世界500強都具有重要的推動作用。此次企業(yè)重組是注銷了原來的兩家企業(yè)后重新設(shè)立了中交股份，這種方式在建筑業(yè)國有資產(chǎn)重組中尚屬首次，是實施大公司大企業(yè)集團戰(zhàn)略的一次有益實踐。
    全面提高施工總承包管理水平。在項目施工總承包管理中要堅持“法人管項目”的理念，規(guī)范施工總承包管理行為。要以合同為依據(jù)，明確總分包的責、權(quán)、利�？偝邪鼘�業(yè)主負總責，分包對總承包負責；總承包對分包實行統(tǒng)一組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督，理順總承包、分包、監(jiān)理和業(yè)主之間的關(guān)系，理清各自的責、權(quán)、利，真正樹立起“小業(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的管理理念。分包單位則要根據(jù)合同規(guī)定，向合同段派駐項目經(jīng)理和勞務(wù)作業(yè)單位，接受總承包管理�？偝邪鼏挝回撠熑珯�(quán)處理與業(yè)主的經(jīng)濟關(guān)系，為分包單位提供高效、高質(zhì)量的服務(wù)，并對業(yè)主全面負責，配合并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督，對分包商進行進度、質(zhì)量、費用和安全四大控制。
    加強對專業(yè)人才的培養(yǎng)。建筑企業(yè)要充分發(fā)揮作用，以在建工程項目為載體，借助高、大、精、尖工程項目的高端效應(yīng)，培養(yǎng)一大批企業(yè)所需要的專業(yè)人才，以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。