挑選繼任CEO是董事會和關鍵董事的頭等大事。CEO屬于特別稀缺資源，選拔CEO如同沙里淘金那樣困難和艱辛。一旦選對CEO，對企業(yè)的重要性毋庸置疑。因為，CEO是公司戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的核心人物，關系到企業(yè)的生死存亡和基業(yè)長青。

　　在CEO群體中，可以被稱為偉大CEO的人并不多。通用電氣的杰克•韋爾奇、IBM公司的郭士納和蘋果公司的史蒂夫•喬布斯可謂其中的代表。這篇管理大師拉姆•查蘭最新推出的力作《偉大CEO的選拔秘訣》，就介紹了IBM和蘋果的董事選定郭士納和喬布斯的秘聞。

　　總體而言，公司選擇新CEO須做好四件事：明確CEO職位取得成功的關鍵素質(zhì)(關鍵點);對候選人的背景保持開放態(tài)度;深刻了解誰是最適合的人選;包容對方的缺點。

　　不稱職的執(zhí)行官(CEO)不會帶來什么好結果。近年來我們看到了大量頻繁換帥的公司，比如梅格·惠特曼(MegWhitman)接手前的惠普、史蒂夫·喬布斯(SteveJobs)回歸之前的蘋果，以及過去10年的雅虎。

　　另一方面，我發(fā)現(xiàn)有些CEO的選擇雖然出人意料，但實際效果極好，如IBM聘用郭士納(Louis V. Gerstner)，福特選擇艾倫·穆拉利(Alan Mulally)，蘋果再度請回史蒂夫·喬布斯。

　　為什么有的董事會在聘請公司方面表現(xiàn)出色，有的則表現(xiàn)欠佳呢?從我的經(jīng)驗來看，擅長選擇CEO的董事會成員做了四件其他人沒有做的事情：他們費盡心思闡明，在本職位上取得成功需要的關鍵素質(zhì);對優(yōu)秀候選人的背景保持開放態(tài)度;深刻洞察候選人最適合的職務;一旦確認人選后，會包容對方的缺點。

　　制定縝密的繼任者計劃很有必要，但作用有限。最終你要做出決定，而且在兩到三個最終候選人中做出選擇時，判斷力尤為重要。以下是擅長選擇CEO的董事為確保自身判斷合理而采取的做法。

　　尋找“關鍵點”

　　董事會應時刻保證公司有多個可以替換CEO的候選人，并在突發(fā)繼任危機之前，確保繼任者名單已經(jīng)擬好。但在交接過程到節(jié)骨眼上時，有能力選出優(yōu)秀CEO的董事會都會把名單放在一旁。他們先要了解該職位當前和未來的要求，聚焦對公司成敗起關鍵作用的重要能力。所得結論并非是一長串任何CEO都應有的特質(zhì)，也不是僅僅一項要求。他們會總結出兩到三種密切相關的能力;這些能力是下一任取得成功的必要條件，也是董事會確定最終人選的決定因素，稱之為“關鍵點(pivot)”。

　　每家公司的情況各異，每個CEO職位的關鍵點也不同。根據(jù)CEO的具體任期，確定正確的關鍵點十分重要。以零售業(yè)為例。如今，傳統(tǒng)零售商需要有能力與杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)和亞馬遜對抗的。他們的關鍵點應包括專注于端到端(end-to-end，從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去)消費者體驗的能力、對數(shù)字創(chuàng)新(如實體店內(nèi)部地理位置追蹤技術和數(shù)字驅(qū)動型物流)的深刻了解，以及改變零售生態(tài)系統(tǒng)(由商家和快遞服務構成)的能力。相較之下，傳統(tǒng)娛樂公司對CEO的要求則是有能力收集數(shù)字知識產(chǎn)權，創(chuàng)建并帶領團隊用流式傳播和算法來武裝自己，并在人員和資源方面進行必要的改革。

　　能夠選擇正確CEO的董事在找到關鍵點之前，會做大量工作。他們花時間去全面了解公司當前面臨的挑戰(zhàn)，以及外部環(huán)境正在發(fā)生的變化。他們通過閱覽分析報告，與內(nèi)部員工聊天和咨詢外部專家，拓展自己的思維。他們的調(diào)查在深度和廣度上都高于普通董事會成員。他們并非忽視組織的復雜性和矛盾，而是深入問題，推斷出解決問題必需的技能和能力。 他們不斷重復這一流程，直到找到正確的組合。

　　我們看一下傳媒公司Capital Cities/ABC前CEO湯姆·墨菲(Tom Murphy)和已故強生前CEO吉姆·伯克(Jim Burke)于1993年推選郭士納執(zhí)掌IBM的例子。IBM當時正走向衰落，即將離任的CEO已經(jīng)準備宣告公司破產(chǎn)。IBM董事墨菲和伯克用了一個月時間，拜訪公司在世界各地的客戶和行業(yè)專家，聽他們講自己的問題，從而進一步了解清楚外部情況。基于調(diào)查結果，兩人確定，公司的問題更多出在業(yè)務上，而非在技術層面。雖然他們沒排除技術行業(yè)的CEO候選人，但他們看到，技術公司的經(jīng)驗并非最重要的因素。IBM的董事尋找的關鍵點是，具有商業(yè)頭腦、以客戶為導向，同時能夠讓大型組織更果斷和可靠。

　　最終他們找到了曾幫助美國運通公司(AmericanExpress)保持利潤連續(xù)增長10年的營銷奇才郭士納。郭士納在上任幾周內(nèi)就診斷出了IBM的問題。主機業(yè)務尚能維持，只不過成本結構臃腫低效，定價也不準確(因為公司沒有為產(chǎn)品定價安排合適人選)。IBM無須拆分業(yè)務;相反，公司能夠為客戶提供訪問多種產(chǎn)品的單一接入點，這本身就是一種競爭優(yōu)勢。郭士納之前的東家美國運通是IBM的老客戶，所以他早就知道IBM的優(yōu)勢。他還看到，IBM必須從硬件領域轉向軟件和服務業(yè)務，和競爭對手的產(chǎn)品實現(xiàn)兼容，并精簡機構，使公司行政運作更高效。郭士納行動迅速。到1994年時，公司利潤暴漲，從虧損80億美元到凈賺30億美元，股價也在不到3年的時間內(nèi)翻1倍。公司業(yè)績每年都在提升，創(chuàng)造了巨大價值。IBM再次成為美國商界和全球技術領域的。

　　蘋果通過闡明關鍵點，也在20世紀90年代遭遇挫折后重回正軌。在選擇CEO時，蘋果的董事埃德·伍拉德(EdWoolard)開始思考這個職位到底有什么關鍵要求。公司有靈魂——卓爾不群的品牌，以及一大群死忠粉(雖然公司正在衰落)。蘋果產(chǎn)品更高端，價格也高，而且易于使用和設計美觀的特點備受客戶喜愛。

　　伍拉德發(fā)現(xiàn)了關鍵點：蘋果的新CEO要有天分，創(chuàng)造出消費者想要的、高度差異化的體驗。CEO必須做創(chuàng)新者和顛覆傳統(tǒng)規(guī)則的人。 經(jīng)過深思熟慮，蘋果公司的董事會覺得喬布斯要求。我們都知道請回喬布斯的決定取得了什么效果。隨后推出的iPhone和iPad都是轟動一時的創(chuàng)新產(chǎn)品，蘋果也成為世界上最有價值的公司——其中部分原因是蘋果董事找到了關鍵點。

　　保持開放的態(tài)度

　　在草擬符合關鍵點的最終候選人名單時，專業(yè)的董事會成員應該保持開放的態(tài)度。另外，善于選擇的董事在審查候選人時會努力保持客觀。他們對已經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢的候選人或CEO的推薦持懷疑態(tài)度。他們不認為，最合適的人選必須是內(nèi)部人員或“空降兵”。如果為了做盡職調(diào)查的話(這一步須謹慎進行;獵頭公司必須了解人才選擇的關鍵點，避免找來杰出但缺乏特定能力的CEO)，很多董事會就會委任獵頭在最終候選人名單中添加幾個外部人選。明智的董事在考慮外部CEO人選時，不會因為候選人聲望很高，或曾在大公司工作，就有所偏向。

　　有時人們認為，只有直接向CEO匯報工作的高管才有希望當選下一任最高。但善于選擇CEO的董事愿意將選擇范圍擴大，考察比CEO低幾個層級的高管。 特別是在當今數(shù)字時代，多年積累的經(jīng)驗也許沒有以前那么重要了，甚至會成為進行重要改革的絆腳石。

　　尋找合適人選

　　CEO人選最后會鎖定在幾個候選人身上，每個人都將接受多次考核，而且都有機會成為出類拔萃的。經(jīng)驗豐富的董事選擇CEO時，會比多數(shù)人都更深入地了解每個候選人與關鍵點的匹配程度。他們?yōu)槊總�候選人構建完整且正確的畫像后，不選擇其中的，而是找出最合適的人選。

　　當然，董事還要面試最終候選人，這是很多公司的常規(guī)流程，但從我的經(jīng)驗看，面試談話的深度相差極大。提高深度的一個方法是利用公司機制，這種機制我曾看到某大型中西部保險公司的遴選委員會使用過。該委員會確定關鍵點后，最終鎖定了兩位內(nèi)部候選人和3位外部候選人。6位委員會成員隨后專門空出一周時間面試這些候選人。他們分成兩組，每組每次大概用一個半小時面試一個候選人。

　　團隊成員每次結束面試后都會討論，而且兩個團隊在每周末前會對比彼此的看法。每個團隊深入談論的問題都不一樣，但得到的結論卻驚人地相似。所有董事都認為，某位來自公司外的候選人在帶領公司進入新領域這個話題上，提出了富有創(chuàng)意的想法，但他們不確定他是否有相應的執(zhí)行力。他們還認為，另一位候選人習慣通過收購實現(xiàn)擴張，完全沒有有機增長的經(jīng)驗。

　　這個遴選委員會成員對候選人的認知越深刻，就越不肯定哪一位候選人能夠帶領公司成功。他們一直在尋找一位能將業(yè)務擴展到相鄰細分市場的，但通過面試，他們發(fā)現(xiàn)公司在本領域內(nèi)還有增長的空間。于是委員會在周末之前，拒絕了所有候選人，包括曾得到一些委員會成員支持的內(nèi)部人員。他們重新定義了關鍵點。公司的獵頭重新尋找人才，隨后又推薦了兩位外部候選人。委員會重啟小組面試流程，發(fā)現(xiàn)了新的最高職位競選人。董事會同意雇用他，而這位新CEO之后的表現(xiàn)十分優(yōu)異。

　　最重要的是，每個董事會成員都必須對CEO的選擇感到滿意。背景調(diào)查也很重要，而且優(yōu)秀的董事都會親自調(diào)查。 杜邦前CEO杰克·科洛爾(Jack Krol)曾協(xié)助董事會雇用10多位CEO。他喜歡找到候選人以前的上級，向他們咨詢候選人曾經(jīng)的工作成果，以及幫助他人成長的故事。

　　包容缺點

　　每個CEO都有不足之處。候選人的怪癖和缺點一般在審查流程就會暴露，但明智的選擇者一旦做出決定，就會包容對方的缺點。 妥協(xié)是不可避免的。比如很多來自戰(zhàn)略、規(guī)劃或金融背景的CEO在人際交往或運營方面的技能較差。相較之下，擅長數(shù)字技術的可能缺乏金融知識。

　　某全球最大技術公司之一的董事尋找新CEO時，從20 名候選人中挑選出兩位實力強勁的人選：一名是懂技術，而且曾成功管理成本和利潤中心的內(nèi)部高管;另一名是在兩家非技術公司有過杰出表現(xiàn)的CEO。接下來問題出現(xiàn)了：如果這位CEO當選，他有足夠的專業(yè)知識和靈敏的直覺，去做改變命運的決策嘛?如果內(nèi)部高管當選，從來沒有當過CEO的他，有能力勝任更高的職位嗎?董事會成員賭這位深諳技術的候選人能夠擔負新職責，而事實表明，他們的選擇是對的。

　　選擇“獵才”

　　選擇CEO是整個董事會的責任，而選擇領導整個過程的董事也很關鍵。如果讓錯的人擔任，你可能遇到很多問題。你要將眼光轉向那些贏得同事信任和尊重的人。他們往往是委員會或董事會主席，也可能已經(jīng)是領導所有董事的人。他們還有很大可能是有商業(yè)頭腦和堅定價值觀的前任CEO。 這些人帶領整個獵才行動，可以說是順理成章，而他們的同事也會欣然接受。

　　其他董事會成員可以通過提問和發(fā)表評論，增加遴選過程的客觀性，而優(yōu)秀的獵才會歡迎他們發(fā)表意見�，F(xiàn)任CEO也有責任建立骨干高管隊伍，讓董事會能夠從中選出新，同時也要幫助董事進一步了解這些高管以及本公司。

　　CEO的選擇不可能沒有風險，結果也要過一段時間才能看到。但如果有決定權的人能夠關注關鍵點，不偏向特定候選人，既愿意深入了解候選人的強項，也能夠包容他們的缺點，那么就不會掉進常見陷阱，正確選擇的幾率也會提高。

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