管理能力是需要培養(yǎng)的，只是這個(gè)能力的培養(yǎng)并不是始于員工身居管理崗位的時(shí)候，陳春花認(rèn)為人人都要成為管理者，不管他有沒(méi)有這個(gè)素質(zhì)。

　　如何判斷一個(gè)人是否具有管理能力?

　　其實(shí)這個(gè)話題有一點(diǎn)不好回答，為什么說(shuō)不好回答呢?因?yàn)槿巳硕家�成為管理��，不管他有沒(méi)有這個(gè)素質(zhì)。

　　首先，他必須得管自己。其次，他還得管他必須承擔(dān)的責(zé)任。

　　只要他在社會(huì)上有一個(gè)角色，他就得承擔(dān)責(zé)任，一旦承擔(dān)責(zé)任，就涉及到管理了。所謂管理，在某種程度下要取得結(jié)果的，你承擔(dān)這個(gè)責(zé)任，你就需要取得結(jié)果。

　　我們?cè)趺茨芘袛嘁粋�(gè)人是不是具有管理者素質(zhì)的人?總體上來(lái)講，有 3 個(gè)維度。

　　個(gè)維度，他對(duì)責(zé)任、對(duì)目標(biāo)承諾的能力。有些時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些人是很具備管理能力的，但是他不是特別能對(duì)目標(biāo)或?qū)ω?zé)任去承諾，有時(shí)候遇到壓力就跑了，他不是沒(méi)有能力解決，而是覺(jué)得沒(méi)有必要，所以這是一個(gè)問(wèn)題。

　　第二個(gè)維度，他能不能發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點(diǎn)。作為管理者，很大程度上是要去集合大家的優(yōu)勢(shì)。德魯克對(duì)管理者的定義我挺喜歡的。他說(shuō)，管理者其實(shí)自己是沒(méi)有績(jī)效的，他的績(jī)效取決于他的上司和他的下屬。很多人可能不會(huì)當(dāng)一個(gè)好的管理者，很大的原因就是他老是看到別人的缺點(diǎn)，這種時(shí)候你就沒(méi)辦法做一個(gè)好的管理者。

　　第三個(gè)維度，他自己的耐受壓力能力和他的思維方式，也就是他個(gè)人的基本素質(zhì)。一個(gè)特別能耐受壓力的人，往往很有可能去當(dāng)一個(gè)好的管理者。同時(shí)他不能只是耐受壓力，他還要有一種比較好的思維訓(xùn)練，就是始終相信問(wèn)題能解決。只要有問(wèn)題，就能有解決方案。要判斷一個(gè)人是否具有管理能力，基本上從這 3 個(gè)維度來(lái)看就可以了。

　　新晉管理者需要加強(qiáng)哪些訓(xùn)練?

　　如果從管理者的角度來(lái)看，還要分層。

　　管理者承擔(dān)的東西和責(zé)任都特別的大，可能對(duì)他的訓(xùn)練要求會(huì)不太一樣�；鶎拥墓芾碚撸�以下幾點(diǎn)會(huì)比較重要：

　　項(xiàng)， 計(jì)劃管理能力。這一項(xiàng)是比較重要的能力，因?yàn)?ldquo;計(jì)劃”就是解決你每一個(gè)目標(biāo)怎么去匹配資源、怎么去安排動(dòng)作、怎么能讓大家不要離散到離這個(gè)目標(biāo)很遠(yuǎn)的地方去的問(wèn)題。

　　第二項(xiàng)，溝通，他要能把意思講清楚。有些時(shí)候，我們看管理者不好，是因?yàn)樗�講不清楚事情，表達(dá)不清。這實(shí)際上是很重要的，因?yàn)樗�有人都要�?tīng)你的指令。其實(shí)管理者最重要的能力就是溝通，你指令要清楚，別人才能執(zhí)行。

　　第三項(xiàng)，也是比較重要的，我們稱(chēng)之為復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化。這一項(xiàng)對(duì)于基層管理者，沒(méi)有像前面那兩個(gè)要求那么高。你能不能做計(jì)劃來(lái)實(shí)施和部署?你能不能溝通清楚，讓大家明白做什么?這兩個(gè)占比會(huì)更高。但是它一樣是一個(gè)很重要的要求，他得把復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，因?yàn)閺?fù)雜的問(wèn)題是解決不了的，也無(wú)法出績(jī)效。如果他發(fā)現(xiàn)同時(shí)有六件事很重要，這時(shí)候他就要取舍。取舍的時(shí)候，不光是重要一個(gè)維度，可能還有時(shí)間維度、代價(jià)維度等等。復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，但是比較前兩個(gè)它相對(duì)的占比小一點(diǎn)，因?yàn)樗�面�?duì)的復(fù)雜程度，沒(méi)有管理者的那么高。

　　如果這 3 個(gè)能力的訓(xùn)練，放回到管理者，比重剛好調(diào)過(guò)來(lái)。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，最高的就是復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，第二個(gè)就是溝通，讓更多的人相信他。

　　最近最熱的應(yīng)該是樂(lè)視，我覺(jué)得樂(lè)視的問(wèn)題恰恰就在于他最得意的部分是錯(cuò)的。他一直講他的東西你看不懂，他的生態(tài)戰(zhàn)略就是，所以你看不懂，他也沒(méi)打算讓你看懂。

　　實(shí)際上，任何人，如果想成為一個(gè)，你就必須大道至簡(jiǎn)，必須讓讓人家聽(tīng)得懂你、看得懂你。所以我當(dāng)時(shí)給樂(lè)視的要求是，階段描述不清楚就算了，你現(xiàn)在戰(zhàn)略升級(jí)，那你就得描述清楚，要用盡辦法把它描述清楚，因?yàn)橹挥忻枋銮宄���，才有更多的人愿意跟你站在一起�?/p>

　　所以，基本上管理者的能力訓(xùn)練，就是這 3 個(gè)。理論上來(lái)講，就稱(chēng)之為技術(shù)能力、人際能力、概念能力。只是從基層到高層，它的占比會(huì)變，對(duì)更的管理者來(lái)講，概念能力要更強(qiáng)，對(duì)基層管理者來(lái)講，技術(shù)能力要更強(qiáng)。他們都共同有的是，你要讓大家跟隨你去做事，這就是溝通能力。

　　如何訓(xùn)練管理中的溝通能力?

　　其實(shí)溝通能力最核心的應(yīng)該是，你要站在對(duì)方的角度說(shuō)話，不要去專(zhuān)注于你的目的。

　　我寫(xiě)過(guò)一本書(shū)，《大學(xué)生的七項(xiàng)修煉》，改版之后叫做《高效能青年人的七項(xiàng)修煉》，為什么從大學(xué)生擴(kuò)充到青年人?因?yàn)榫庉嬁赐曛�后，他們覺(jué)得很有用，很多公司的新員工入職都是用這本書(shū)。所以干脆就不叫大學(xué)生修煉了，直接就定義叫做高效能青年人。

　　其實(shí)我們?cè)跍贤ó?dāng)中，最直覺(jué)上的錯(cuò)誤就是先入為主的概念，你會(huì)設(shè)定立場(chǎng)和答案，恰恰是這一點(diǎn)導(dǎo)致你沒(méi)有辦法傾聽(tīng)、沒(méi)有辦法去知道別人想什么，那你的溝通是不太可能有效的。如何能讓溝通變得更高效?我在書(shū)里專(zhuān)門(mén)寫(xiě)了一章快樂(lè)溝通，其實(shí)也有蠻多的方法，任何一件事情，如果你特別需要大家去表達(dá)，你就盡可能的傾聽(tīng)不同人的說(shuō)法。單就電梯這個(gè)例子，你至少心里知道，噢，原來(lái)一件事情實(shí)際上至少是有四種答案的。

　　所以個(gè)要求就是，你要學(xué)會(huì)傾聽(tīng)，而且是不要帶自己的先入概念來(lái)傾聽(tīng)。

　　第二，你得站在對(duì)方的立場(chǎng)去想問(wèn)題。如果你要站在對(duì)方的立場(chǎng)去想問(wèn)題，那你就不要過(guò)多的去談自己的目的。 在這里我也講一個(gè)故事，甲乙修禪的故事，這個(gè)故事對(duì)我自己影響很大。

　　甲和乙去修禪，兩個(gè)人都是煙鬼，50 天下來(lái)受不了，兩人就約定去問(wèn)師傅能不能吸煙。 甲進(jìn)去問(wèn)完之后，師傅打了他 50 大板，肯定是不能，乙進(jìn)去之后出來(lái)就吸煙了。甲就奇怪說(shuō)是不是師傅偏心，就問(wèn)他。

　　乙說(shuō)：“你是怎么問(wèn)師傅的?”

　　甲說(shuō)：“我去問(wèn)師傅說(shuō)，修禪的時(shí)候可不可以吸煙?”

　　師傅說(shuō)：“你已經(jīng)在修禪了，為什么你的心還想吸煙呢?”

　　于是就挨打了。

　　乙很聰明，說(shuō)，“師傅，我吸煙的時(shí)候可不可以修禪呢?”

　　師傅說(shuō)：“當(dāng)然可以了，任何時(shí)間都應(yīng)該修禪”。

　　其實(shí)這是一個(gè)很重要的溝通角度。

　　溝通的時(shí)候，你的目的不重要，理解別人的立場(chǎng)才重要。當(dāng)你理解別人的立場(chǎng)之后，你就很容易和他達(dá)成共識(shí)，如果你只是強(qiáng)壓你的目的給他，就很難達(dá)成共識(shí)了。

　　當(dāng)然，語(yǔ)言的表達(dá)也很重要，你得用人家能夠聽(tīng)得懂的語(yǔ)言。像我現(xiàn)在是做學(xué)術(shù)研究的，學(xué)術(shù)研究的很多東西為什么大家都聽(tīng)不懂，因?yàn)槟阌玫氖菍W(xué)術(shù)語(yǔ)言。比如對(duì)企業(yè)來(lái)講，他會(huì)說(shuō)“我活下去最重要”，這就是企業(yè)的語(yǔ)言，而我們學(xué)術(shù)的語(yǔ)言叫“可持續(xù)性最重要”，這其實(shí)講的是同一件事情。你要面對(duì)的聽(tīng)眾不同，你就需要調(diào)整這個(gè)語(yǔ)境。

　　互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，年輕管理者的挑戰(zhàn)有哪些?

　　可能不只是年輕的管理者，所有管理者都得面對(duì)。雖然現(xiàn)在組織很分散，人跟組織的關(guān)系好像變得更加動(dòng)態(tài)，但你也會(huì)發(fā)現(xiàn)，平臺(tái)的力量越來(lái)越強(qiáng)。

　　為什么平臺(tái)的力量越來(lái)越強(qiáng)?因?yàn)楝F(xiàn)在實(shí)際上是一個(gè)影響力經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，很多時(shí)候都是通過(guò)影響力來(lái)組織各種資源，這個(gè)影響力個(gè)體是做不到的。

　　組織之所以強(qiáng)大，就在于它有一些能力是個(gè)體不能具備的。如果個(gè)體完全能具備，就不存在組織這種形態(tài)了，而影響力很大程度上是依附于組織這個(gè)概念的。

　　所以說(shuō)，表面上看是更松散了，但實(shí)際上平臺(tái)的影響力會(huì)更大，只不過(guò)這個(gè)平臺(tái)也是一個(gè)非�？斓谋坏�代的過(guò)程。一個(gè)組織想保證它的影響力比以前要難，但是，個(gè)體想完全靠自己更難。

　　所以，如果按照這個(gè)邏輯來(lái)看的話，作為管理者，就要接受的這樣幾個(gè)事情：

　　，你要接受人是會(huì)流動(dòng)的。如果你能接受人會(huì)流動(dòng)這件事情，你可能就不會(huì)專(zhuān)注于怎么去控制人，而去專(zhuān)注于你怎么讓這個(gè)平臺(tái)的影響力更大。

　　第二，要從管理者的角度來(lái)看，他要有更大的能力來(lái)反向吸引人，他要更加包容，來(lái)吸引不同的人進(jìn)來(lái)。

　　第三，他要很清楚組織未來(lái)的方向和吸引力。因?yàn)橹挥羞@個(gè)東西才能夠吸引更多人。

　　反過(guò)來(lái)，剛才是他跟組織站在一起，如果他站在組織的另外一面，在這樣的一種大背景下，他要想作為一個(gè)好的管理者，其實(shí)還是要考慮一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力、有影響力平臺(tái)，而不是太相信他自己的能力，這是一個(gè)比較好的狀態(tài)。

　　中層管理者如何爭(zhēng)取老板授權(quán)?

　　基層、中層、高層，他管理的職責(zé)是什么。

　　種人，基層的管理者。他要做的工作就是保證輸出的品質(zhì)，因?yàn)樗麜?huì)影響整個(gè)公司的成本，他會(huì)完成公司的短期目標(biāo)，他會(huì)對(duì)公司當(dāng)期的盈利產(chǎn)生巨大的影響。所以基層管理者是管這幾件事情，就是管品質(zhì)、管成本、管銷(xiāo)售額的完成、管當(dāng)期的盈利。 某種意義上，對(duì)一家公司來(lái)講，其實(shí)基層管理者是最重要的，如果他們差，那基本上公司就是差的。

　　第二種人就是中層。中層的核心責(zé)任只有兩件事情，人力資源和內(nèi)部效率。中層決定了整個(gè)公司的人力資源狀態(tài)，因?yàn)橹袑用鎸?duì)的是所有人，所以就等于說(shuō)，如果中層不強(qiáng)的話，整個(gè)公司全體員工的狀態(tài)都不會(huì)太強(qiáng)。因?yàn)槲覀冊(cè)诠芾韺W(xué)上有一個(gè)基本邏輯就是，績(jī)效的 70% 左右是由你的直接上司決定的，而不是由這個(gè)公司決定的。

　　所以你常常會(huì)看到，像華為這么好的公司也會(huì)有很爛的員工，其實(shí)他招進(jìn)來(lái)的員工，起點(diǎn)能力是差不多的，為什么進(jìn)來(lái)就變了，因?yàn)橛幸粋�(gè)不太勝任的直接上司。所以中層個(gè)職責(zé)是人力資源。

　　第二個(gè)職責(zé)就是公司的整個(gè)內(nèi)部效率。中層實(shí)際上是決定這個(gè)公司所有流程的效率、溝通的效率、信息傳遞的效率，還有部門(mén)之間的協(xié)同效率。所以整個(gè)公司人力資源的水平以及效率是中層決定的。

　　第三種人，高層。高層實(shí)際上是決定公司的兩件事情，是公司的整個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展，第二是整個(gè)投資回報(bào)以及市場(chǎng)的影響力。

　　我為什么先這么回答呢?

　　按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，你剛才說(shuō)的中層，如果他這樣考慮，就說(shuō)明這個(gè)中層的這個(gè)定位是錯(cuò)的，那些問(wèn)題不應(yīng)該是他考慮的。

　　他身處在這個(gè)公司里，，他必須得接受老板做完的決策，不管對(duì)錯(cuò);第二，他要做的是讓上下的效率最快、溝通成本;他要支撐所有的基層，獲取基層的績(jī)效。

　　新手管理者要做好哪些心態(tài)準(zhǔn)備?

　　對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，有一個(gè)梯隊(duì)訓(xùn)練。

　　一開(kāi)始，你要先學(xué)會(huì)管自己，學(xué)會(huì)管自己最主要的是學(xué)會(huì)會(huì)跟別人合作;第二步，要學(xué)會(huì)管別人，管團(tuán)隊(duì);第三步，學(xué)會(huì)管組織;第四步，學(xué)會(huì)當(dāng)。一般是這四步。

　　學(xué)會(huì)管團(tuán)隊(duì)，你就要知道團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)基本上就是：人數(shù)不多，能力互補(bǔ)，不希望有層級(jí)和結(jié)構(gòu)。如果你知道團(tuán)隊(duì)這些特點(diǎn)，可能你就知道，新晉的管理者他要做什么了。

　　，他要學(xué)會(huì)服務(wù)于別人。以前自己一個(gè)人的時(shí)候，他完全可以不管別人，他就把他的業(yè)績(jī)完成就好了，現(xiàn)在他個(gè)轉(zhuǎn)變就是要幫別人完成業(yè)績(jī)，這對(duì)他是一個(gè)比較大挑戰(zhàn)。

　　第二，他要能協(xié)同大家，就是要讓不同能力、不同風(fēng)格的人在一起工作。

　　第三，他要解決問(wèn)題。以前你搞定自己的事情就可以，現(xiàn)在是別人搞不定的事情給你，那你就得去解決問(wèn)題，但是你解決問(wèn)題又不能用原來(lái)的那個(gè)方法。比如說(shuō)：行行行這些你都別做了，給我做吧…… 你會(huì)又退回到前面那個(gè)業(yè)務(wù)員了。所以他必須要解決問(wèn)題，但不能自己去解決，必須安排大家一起來(lái)解決。

　　第四，要學(xué)會(huì)按照規(guī)章制度來(lái)做事情。因?yàn)樗�是要帶一組人了，所以他就不得不去學(xué)會(huì)那些章程、規(guī)定，也就是他所做的事情，都要有依據(jù)。即使你這些東西都搞定了，如果不合規(guī)還是不行，所以對(duì)他的要求就比較高了，要有規(guī)章制度，要按章行事。

　　當(dāng)然，還有一個(gè)對(duì)新晉管理者的要求，跟不太一樣的地方就是，新晉管理者“就事論事”就可以了，就是覺(jué)得這件事該怎么解決，講清楚，不用再琢磨后面的事情。但是管理者要“就事論點(diǎn)”，你得把背后的邏輯講清楚。

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