騰訊作為國內(nèi)巨頭企業(yè),擁有員工近3萬人,平均年齡只有27歲,管理有創(chuàng)新能力,又有個性的年輕團隊,并非易事�?茖W的管理方法,是騰訊企業(yè)日益壯大的根基。騰訊的管理方法,最精華的部分,就是金字塔結構。在金字塔結構中主要分為3部分:最頂端的總辦,其次是7大事業(yè)群,以及層的執(zhí)行機構。
金字塔體系的介紹
在騰訊的組織管理架構中,位于金字塔頂端的是總辦:騰訊的總辦是一個獨特的管理機構,也是企業(yè)最高的管理決策小組。一般由執(zhí)行副總裁及其以上職位組成,負責把控企業(yè)的戰(zhàn)略方向、轉型方向、重大架構調(diào)整,以及開放戰(zhàn)略、連接策略等對企業(yè)影響至關重要的問題。
在總辦下面,騰訊設有七大事業(yè)群:在開放戰(zhàn)略下,騰訊的各個業(yè)務部門有點像是一個個創(chuàng)業(yè)公司。當他們要去開拓、組建新業(yè)務。
騰訊對于這7個事業(yè)群的劃分更偏向于獨立業(yè)務單元,并各有側重。其中,IEG互動娛樂事業(yè)群、SNG社交網(wǎng)絡事業(yè)群、WXG微信事業(yè)群、OMG網(wǎng)絡媒體事業(yè)群進和MIG移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群承擔著公司營收的關鍵業(yè)務。而TEG技術工程事業(yè)群為其他所有事業(yè)群提供基礎的技術支撐,CDG企業(yè)發(fā)展事業(yè)群則負責騰訊的戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略投資等外延型工作。
事業(yè)群之下,是實際承擔具體業(yè)務的業(yè)務部門:基層部門也是一些相對獨立的部門,承擔著具體某一款產(chǎn)品,或相關產(chǎn)品的研發(fā)、推廣。這些部門通常會承擔每年的具體KPI指標,需要定期檢視產(chǎn)品數(shù)據(jù),同步運營現(xiàn)狀。
而且基層的業(yè)務部門,金字塔結構式的三層次組織劃分依然存在。騰訊業(yè)務部門的小三層金字塔分別是:部門由總經(jīng)理負總責,位于金字塔的頂層,負責管理的隊伍規(guī)模一般有幾十人,多者甚至達到500人。總經(jīng)理之下是總監(jiān)級別,負責一個個單項業(yè)務。最后,位于層的是負責分工完成具體業(yè)務的小組,而每個小組都由組長及普通員工組成。
金字塔體系的評價
總辦在某種程度上扮演了投資人和協(xié)調(diào)人這兩個關鍵的角色。7大事業(yè)群要去開拓、組建新業(yè)務時,需要向總辦匯報。在獲得認可后,業(yè)務部門才能得到相應的投入。所以總辦對于業(yè)務部門來說就是一個投資人。當騰訊的各個業(yè)務部門進行跨部門合作,總辦是要站在中間,統(tǒng)攬全局協(xié)調(diào)各方的。在對公司影響重大、需要快速決策推進的場景下,總辦會承擔牽頭人的角色,協(xié)調(diào)公司的各個相關事業(yè)部大力推進各項工作。
騰訊的管理制度讓獨立運作的業(yè)務部門擁有自己充足的發(fā)展空間和自治權利,總辦只是指出宏觀的戰(zhàn)略方向,對具體業(yè)務并不會過多干涉。所業(yè)務部可以自由選擇業(yè)務方向、開發(fā)產(chǎn)品,而跨部門之間的協(xié)作、牽扯等事情很少。當然,這并不意味著業(yè)務部門的自由,具體的管理工作還是由業(yè)務部門所在的事業(yè)群執(zhí)行。
騰訊的每個業(yè)務部門在其成為了自身成本和利潤中心后,更像是一家獨立的公司;事業(yè)群則是由多家公司組成的集團;而由這些事業(yè)群集團和眾多投資公司組成的騰訊,則相當于一個互聯(lián)網(wǎng)世界的帝國。
金字塔體系的效果
金字塔體系讓個部分工作分工明確,但也然自上而下每一個部分都參與到公司的工作當中。在騰訊,各團隊里面的項目經(jīng)理和各級經(jīng)理、總監(jiān)都是和員工一起加班的。大家擠在一個戰(zhàn)壕里一起去戰(zhàn)斗,有時候領導還會帶領團隊一起討論問題、解決問題。
這種以上率下的戰(zhàn)斗模式讓每一個員工都能感覺到安心,從而更有戰(zhàn)斗力。像是當年QQ農(nóng)場火爆的時候,該項目領導和員工經(jīng)常一起工作到晚上11點;如今的微信團隊辦公室里,更是經(jīng)常會看到張小龍帶領員工奮戰(zhàn)到凌晨3點,甚至5點。
金字塔體系給予事業(yè)群自由度的同時也給予壓力,讓業(yè)務部門承擔起必要的義務。真正讓產(chǎn)品頂破土層、冒出嫩苗。在充分授權、充分競爭的宏觀管理模式之下,騰訊通過大三層金字塔的組織架構,成功激發(fā)出了公司極強的創(chuàng)造力和業(yè)務沖刺能力,并因而贏得了源源不斷上漲的空間。
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