沒有人愿意領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)效率低下的團(tuán)隊(duì)。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)們都為培養(yǎng)能良好協(xié)作、能不斷地在工作中機(jī)智地解決問題的團(tuán)隊(duì)而傷透了腦筋。這樣的團(tuán)隊(duì)用利·湯普森(Leigh Thompson)教授的話來說，就是“經(jīng)歷了各種風(fēng)浪與成敗后仍舊存活下來的團(tuán)隊(duì)”。湯普森教授就職于美國西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院(Kellogg School of Management)，是團(tuán)隊(duì)管理方面的專家。

　　問題的癥結(jié)在哪里呢?很多所采取的改善團(tuán)隊(duì)工作能力的策略，盡管初衷是好的，但并非都能起到他們想要的作用。湯普森教授在下文中澄清了團(tuán)隊(duì)管理中5種常見的錯(cuò)誤觀念，同時(shí)為創(chuàng)建和維持高效而富有創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)提供了一張路線圖。

　　1. 團(tuán)隊(duì)組建不是雞尾酒會(huì)：不要什么人都邀請進(jìn)來。

　　在創(chuàng)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往會(huì)掉進(jìn)兩個(gè)陷阱：團(tuán)隊(duì)規(guī)模過大、團(tuán)隊(duì)成員同質(zhì)化嚴(yán)重。

　　對(duì)人才過于兼容并包將不可避免地導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)規(guī)模過大�？刂茍F(tuán)隊(duì)規(guī)模的一種辦法是：在需要某類專業(yè)知識(shí)或技術(shù)時(shí)聘請相關(guān)專業(yè)人才做顧問，而不是以全職員工的形式將他們留在團(tuán)隊(duì)里。

　　此外，增加團(tuán)隊(duì)成員的流動(dòng)性也有利于解決團(tuán)隊(duì)成員同質(zhì)化的問題。在團(tuán)體體育項(xiàng)目中，團(tuán)隊(duì)的默契度十分重要，隊(duì)員之間對(duì)彼此固有的了解可以讓他們在不看對(duì)方的情況下精準(zhǔn)傳球、憑直覺即可上演擊跑配合戰(zhàn)術(shù)。然而如果一個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)中也都是一些思維模式相似的成員，團(tuán)隊(duì)的工作環(huán)境可能會(huì)很安全舒適，但相較于那些成員個(gè)性和功能都更多元的團(tuán)隊(duì)，這樣的團(tuán)隊(duì)看問題的視野會(huì)比較窄，摩擦出的創(chuàng)意火花也會(huì)更少。

　　湯普森教授指出：“我們發(fā)現(xiàn)通過改變團(tuán)隊(duì)成員的結(jié)構(gòu)——即在保持其他因素不變的情況下用一個(gè)新成員替換掉一個(gè)現(xiàn)有成員——實(shí)際上可以提高團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生創(chuàng)意的能力”。這個(gè)過程同時(shí)也避免了所謂的“認(rèn)知關(guān)節(jié)炎”現(xiàn)象，即長期處于靜態(tài)的團(tuán)隊(duì)開始使用刻板的思維套路來進(jìn)行思考。

　　2. 在不影響團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的同時(shí)設(shè)定一些基本規(guī)則是可行的，有一些規(guī)則甚至能激發(fā)成員的創(chuàng)造力。

　　對(duì)于團(tuán)隊(duì)來說，平衡自由與規(guī)則之間的關(guān)系向來不是易事。“一些新建團(tuán)隊(duì)的會(huì)說類似‘我們的規(guī)矩就沒有規(guī)矩’的話，我覺得這是他們最大的錯(cuò)誤之一”，湯普森教授說。這種盡量減少規(guī)則的做法本意是想給團(tuán)隊(duì)更多的自主性，但往往事與愿違。更常見的事實(shí)是：每個(gè)人都在等著別人采取行動(dòng)，從而導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)癱瘓，甚至不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　花一些時(shí)間來設(shè)定好基本準(zhǔn)則，看起來好像會(huì)拖累團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，但從長期來看，有明確書面章程的團(tuán)隊(duì)會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)得更好。理想情況下，這種書面章程會(huì)用簡單的一句話來明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、運(yùn)作規(guī)則以及各成員的職責(zé)。

　　“和那些不屑于制定規(guī)則的團(tuán)隊(duì)相比，制定了章程的團(tuán)隊(duì)到最后會(huì)更加靈活敏捷，成員會(huì)更主動(dòng)地采取行動(dòng)，從而達(dá)成更多的目標(biāo)”， 湯普森教授說。

　　甚至設(shè)定團(tuán)隊(duì)章程這個(gè)過程本身也有利于提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力和工作效力。湯普森講述了一個(gè)制藥公司的醫(yī)生團(tuán)隊(duì)如何克服了被她稱為“分析癱瘓”的一種困境。“分析癱瘓”是指一種反復(fù)權(quán)衡所有可能性導(dǎo)致做不出任何決定的工作習(xí)慣。最終這個(gè)醫(yī)生團(tuán)隊(duì)僅用一個(gè)簡單的掛紙板和幾支筆就擬好了章程，“這些科學(xué)家后來集體在紙板上寫下了自己認(rèn)同的準(zhǔn)則，因?yàn)樗麄兌际菆F(tuán)隊(duì)章程的作者，也都知道該章程是一個(gè)未完成品”。

　　3. 擯棄正向激勵(lì)法，讓員工表達(dá)出自己的不堪可能是一件好事。

　　很多公司做拓展時(shí)都傾向于慶祝性的活動(dòng)，管理者們在聚會(huì)上會(huì)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)取得的進(jìn)步并獎(jiǎng)勵(lì)年度員工。這種嘉獎(jiǎng)是為了形成企業(yè)文化的凝聚力，通過共享成員成就和對(duì)公司發(fā)展前景的樂觀態(tài)度將團(tuán)隊(duì)成員凝聚在一起。

　　“這是正向激勵(lì)法”，湯普森教授說，但這種正向激勵(lì)真的能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步嗎?

　　湯普森教授因此進(jìn)行了一些列的研究。在這些研究中，一些團(tuán)隊(duì)的成員之間互相分享成就，而另一些團(tuán)隊(duì)的成員之間則互相傾訴自己的不堪和狼狽。結(jié)果湯普森教授出乎預(yù)料地發(fā)現(xiàn)，那些互相傾訴狼狽時(shí)刻的團(tuán)隊(duì)成員在稍后的頭腦風(fēng)暴中想出了更多的創(chuàng)意。是工作中的一些不堪，而不是自豪感，激發(fā)了有創(chuàng)造性的、有效的團(tuán)隊(duì)合作。

　　“吐槽我們在過去六個(gè)月里最糟糕的時(shí)刻居然能有助于我們的團(tuán)隊(duì)工作，這確實(shí)有一些違反直覺”，湯普森教授解釋說，“但我們大部分的直覺都是錯(cuò)誤的”。

　　4. 你可以巧妙地將會(huì)議時(shí)間縮短一半。

　　理論上來說，開會(huì)是為了提高團(tuán)隊(duì)的效率，但實(shí)際工作中的會(huì)議很少達(dá)到了這個(gè)目的。湯普森教授指出：大多數(shù)團(tuán)隊(duì)開會(huì)的次數(shù)太少，而每次會(huì)議的時(shí)間又太長。研究顯示，開兩個(gè)小時(shí)的會(huì)，人們雖然也能撐下來，但其實(shí)同樣的會(huì)議成效，人們用一半的時(shí)間(一個(gè)小時(shí))通常也能達(dá)到。所以，四次時(shí)長為一個(gè)小時(shí)的會(huì)議好過兩次時(shí)長為兩個(gè)小時(shí)的會(huì)議。

　　那么們應(yīng)該怎么樣充分利于時(shí)間縮短后的會(huì)議呢?“很多團(tuán)隊(duì)的會(huì)議都擅長于評(píng)估或者拓展創(chuàng)意，但不善于激發(fā)新創(chuàng)意的產(chǎn)生”，湯普森教授說。所以為了最大限度地利用好會(huì)議時(shí)間，她建議會(huì)議協(xié)調(diào)員在會(huì)前收集好與會(huì)議議程相關(guān)的意見，然后將這些意見的匯總作為會(huì)議討論的起點(diǎn)。

　　會(huì)議協(xié)調(diào)員的另一項(xiàng)工作是鼓勵(lì)所有成員參與到會(huì)議中。畢竟，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的多元化只有在那些多元的因子都發(fā)出自己聲音的情況下才能體現(xiàn)出其價(jià)值。研究顯示：在一個(gè)八個(gè)人組成的團(tuán)隊(duì)中，其中的一到兩個(gè)成員往往占據(jù)了70%的聲音。

　　湯普森教授推薦了一種叫做“閃電風(fēng)暴”的方法，就是通過“閃電約會(huì)”與“頭腦風(fēng)暴”相結(jié)合的形式來讓所有人都參與到會(huì)議中。具體操作起來就是將員工兩兩配對(duì)進(jìn)行一對(duì)一的討論和構(gòu)思交換，然后每過一小段時(shí)間就讓員工移動(dòng)座位繼續(xù)和另一位“約會(huì)對(duì)象”進(jìn)行同樣的交流。

　　5. 有可能你的團(tuán)隊(duì)相處得太過融洽了，要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員持有異見。

　　“有一些團(tuán)隊(duì)太講禮貌了”，湯普森教授警告道。“他們不會(huì)互相質(zhì)疑，因?yàn)閾?dān)心那樣會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)的凝聚力”。但實(shí)際上合理管控下的分歧有助于團(tuán)隊(duì)避免“趨同思維”陷阱，深入分析所有意見的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

　　湯普森教授舉的一個(gè)例子是：有一位高管很遺憾她公司的員工在開會(huì)的時(shí)候表現(xiàn)得十分客氣，但卻在會(huì)后的閑談中表現(xiàn)出被動(dòng)的攻擊性。于是這位高管專門聘請了一名辯論教練來教她的員工如何在會(huì)議中就不同意見進(jìn)行辯論，而不是將分歧留到會(huì)后嚼舌根。

　　對(duì)而言，他們的挑戰(zhàn)主要是如何播下一個(gè)能發(fā)揮作用的“分歧”種子，也就是說他們要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)所有成員都愿意表達(dá)自己聲音、敢于質(zhì)疑他人意見的環(huán)境。而這種分歧必須是與人身攻擊無關(guān)的。

　　“你在具體問題上可以很苛刻，但對(duì)人一定要尊重”，湯普森教授補(bǔ)充道。

　　在實(shí)際工作中，引導(dǎo)員工給出這種“負(fù)責(zé)任的反饋”很有難度。湯姆森教授給的建議是：讓團(tuán)隊(duì)成員將他們的意見和建議寫下來，而不是口頭說出來。頭腦風(fēng)暴的研究顯示，在出現(xiàn)第二種意見之前，團(tuán)隊(duì)成員通常都會(huì)抑制住自己的擔(dān)憂。然而，一旦最先提出來的意見受到了質(zhì)疑——是質(zhì)疑不是攻擊——往往就會(huì)激發(fā)出真正好的點(diǎn)子來。

　　“當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員們開始仔細(xì)思考不同的行動(dòng)方案，那么每個(gè)人都可以在卡片上寫下自己的利弊分析，這對(duì)于平衡各種反饋是有幫助的”，湯姆森教授說，“我們先說說積極的因素，再來討論消極的因素。”

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