寶潔擁有的創(chuàng)新史。滾動一下公司網(wǎng)站上的時間軸，你會驚訝地發(fā)現(xiàn)，居然有這么多改變了世界的科技在寶潔誕生，比如種加氟牙膏和種人工合成的洗滌劑。

　　這家公司擁有過的全球性品牌，像它在1879年發(fā)明的象牙皂(Ivory Soap)、1912年的Crisco起酥油、1946年的汰漬(Tide)、1955年的佳潔士(Crest)、1961年的幫寶適(Pampers)、1972年的Bounce衣物柔順劑、1973年的Dawn洗滌劑、1983年的Always衛(wèi)生巾、1998年的紡必適(Febreze)芳香劑和速易潔(Swiffer)拖把。此外，寶潔還收購過很多大品牌，比如吉列(Gillette)和潘婷(Pantene)。公司在20世紀(jì)20年代率先運用了市場調(diào)查。就連肥皂劇也是因?qū)殱嵍�得名�?因為這些電視劇總是插播寶潔的肥皂廣告——譯注)。

　　毫無疑問，寶潔的過去是光榮的。但是現(xiàn)在呢?這家公司擁有21個年銷售額在10億美元以上的品牌，但在近10年里，卻沒有能夠靠自己開發(fā)出一個全新的同級別產(chǎn)品。汰漬洗衣球(Tide Pods)在2012年確實突破了10億美元大關(guān)，但那只是汰漬洗衣粉的一種新的使用方法，并非新產(chǎn)品。

　　恢復(fù)創(chuàng)新并非易事

　　2016年11月起擔(dān)任寶潔公司執(zhí)行官的戴懷德(David Taylor)堅稱，新品荒將很快結(jié)束。公司正在重組研發(fā)部門，把權(quán)力從遠(yuǎn)離市場的高管那里下放給各類產(chǎn)品的主管。技術(shù)官凱茜•菲什表示，公司正再次聚焦于能夠改變?nèi)祟惿�活的突破性技術(shù)，用她的話說，就是能夠讓顧客難忘的體驗。“我們會讓他們驚嘆”。她說：“過去，我們做了很多沒有能夠給顧客增添價值的事情，甚至可能更加糟糕，我們開始讓顧客不想購買我們的產(chǎn)品。”

　　戴懷德認(rèn)為，好苗頭已經(jīng)出現(xiàn)了。公司推出了一些不錯的新產(chǎn)品，比如更加“綠色”的衣物洗滌劑汰漬Purclean、供洗衣機(jī)使用的香味洗衣顆粒Downy Unstoppable以及車內(nèi)空氣清新劑Febreze Car。雖然這些產(chǎn)品都只是舊品牌的拓展，但是它們都采用了新技術(shù)。后兩種在推出的年各自實現(xiàn)了3億美元的銷售收入。即便對于寶潔這樣的大公司，這些也是值得稱道的成績。

　　戴懷德希望寶潔能盡快重新找回它的“主宰地位”。這些年來，公司一直處于管理混亂和戰(zhàn)略決策失誤當(dāng)中，還飽受美元升值等宏觀經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象之苦。因此他的任務(wù)絕不輕松。寶潔的銷售收入在2012年創(chuàng)下了歷史新高，達(dá)837億美元，之后便停滯不前，隨著公司開始剝離品牌，銷售收入一路走低。

　　在過去17個季度中，寶潔半數(shù)以上的品牌在14個季度里的市場份額下跌。公司的營業(yè)收入在過去5個季度當(dāng)中有4個季度低于分析師的預(yù)期。這段時期寶潔的股價幾乎不動，在過去兩年里僅微漲6.5%，相比之下，競爭對手高露潔(Colgate)的漲幅達(dá)23%，標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)上漲了29%。

　　公司還出現(xiàn)了人才枯竭。即便是天才雷富禮(A.G. Lafley)回歸擔(dān)任執(zhí)行官，也無法解決這個問題。2013年，他親手選定的繼承人麥睿博(Robert McDonald)在烈的批評聲中下臺，雷富禮被迫回歸。導(dǎo)致麥睿博被趕走的爭吵平息了，但認(rèn)為公司最終能夠好轉(zhuǎn)的樂觀信念也沒有了。58歲的戴懷德是為寶潔工作了36年的老員工，在我打算撰寫本文之前他從未同意接受正式采訪。

　　一家全球性的大公司一旦跌倒，再想站起來是很困難的�？纯椿萜�，自從迷失方向之后，就一直在拆分自己。還有柯達(dá)、雅虎、索尼、西爾斯。當(dāng)然，寶潔還沒有遭遇到致命威脅：在2015年，它還能夠取得70億美元的凈利潤，還是一家重量級的消費品公司，但它現(xiàn)在已經(jīng)難以找回從前長期吸引著營銷、品牌和科技人才的威力、魔力和統(tǒng)治地位。

　　麥睿博令人失望

　　執(zhí)行官的更替是一件復(fù)雜、通常很混亂的工作。比如迪士尼公司，就一直難以為它的執(zhí)行官鮑伯•艾格(Bob Iger)找到未來的替換人選。在維亞康姆，那些為了爭奪控制權(quán)與93歲的薩默•雷石東(Sumner Redstone)大打出手的人也無力找到他的繼任者�？墒牵���2009年，當(dāng)雷富禮準(zhǔn)備離職時，寶潔并沒有這樣的麻煩。當(dāng)時，他掌管寶潔已經(jīng)10年，實施了很多革新和重建，還在2005年主導(dǎo)了對吉列公司的570億美元收購，讓公司的規(guī)模翻了一番。

　　寶潔喜歡提拔內(nèi)部員工擔(dān)任高管職務(wù)。人才管理和繼承人規(guī)劃曾經(jīng)被認(rèn)為是它最大的競爭優(yōu)勢。公司最大的商業(yè)機(jī)密之一，并非是洗衣科技或者尿布制作方法，而是它的“人才管理書”(Talent Portfolio)。這是一本藍(lán)色的活頁夾，里面包含有公司的前120個職位的備選人的相關(guān)數(shù)據(jù)，以及更低級別的一些可能的人選。2009年，我得以看到這本藍(lán)色活頁夾的內(nèi)容。當(dāng)時。我正在報道時任寶治運營官的麥睿博接任雷富禮的過程。

　　盡管精細(xì)復(fù)雜的流程令人印象深刻，但結(jié)果卻是一團(tuán)糟。公平地說，麥睿博在上任時的運氣不好，先有金融危機(jī)，接著又是令人痛苦的全球經(jīng)濟(jì)衰退。但事實上也證明，他是一位制造分歧的領(lǐng)導(dǎo)人。他制定的目標(biāo)太多，幾乎沒有人能夠抓住真正的重點。他還缺少一位權(quán)力強(qiáng)大的董事長支持。雷富禮在麥睿博上臺之后只當(dāng)了6個月的董事長就辭職了，留下麥睿博獨自應(yīng)對危局。

　　在雷富禮的個執(zhí)行官任職期間，很多決策雖然在當(dāng)時領(lǐng)先于時代，但事后證明，它們造成了復(fù)雜的后果。公司在北美市場上以溢價產(chǎn)品為主，比如玉蘭油(Olay)的高端潤膚霜，但是在金融危機(jī)期間，當(dāng)購買力下降時，這些產(chǎn)品就面臨著風(fēng)險。雷富禮還決定，將更多的權(quán)力賦予“全球業(yè)務(wù)部門”，使得一些擁有長期影響力的品牌和地區(qū)經(jīng)理難以利用他們對于本地市場的見解。

　　此時，“創(chuàng)新”在寶潔不再意味全新的創(chuàng)意，而是變成了對現(xiàn)有產(chǎn)品的微調(diào)，光是潘婷就推出好幾種，比如適用于卷發(fā)的潘婷和適用于中等厚度頭發(fā)的潘婷。寶潔的前副總裁韋爾納•蓋斯勒(Werner Geissler)說：“相比于改寫游戲規(guī)則的創(chuàng)新，寶潔的研發(fā)人員在化妝品升級上面用力過多，有些產(chǎn)品的定位太相似。”

　　發(fā)展中國家的中產(chǎn)階級正在不斷壯大，這意味著消費者支出將大幅增加。寶潔進(jìn)入這些市場貌似合理，但是其中的變數(shù)超乎預(yù)期。麥睿博在任職期間的工作主要是打入發(fā)展中國家市場。他在2011年宣稱，寶潔到2015年將新增8億新顧客，主要來自于中國、俄羅斯和其他新興市場。他當(dāng)時說：“轉(zhuǎn)移重心是關(guān)鍵。”

　　麥睿博的預(yù)言根本沒有實現(xiàn)。寶潔之后發(fā)布的銷售和盈利數(shù)字一再讓人失望，股價因此下跌，退休員工大為不滿，要求麥睿博下臺，因為他們的退休金是以股票形式支付的。當(dāng)激進(jìn)投資者比爾•阿克曼(Bill Ackman)買進(jìn)公司股票并譴責(zé)麥睿博領(lǐng)導(dǎo)無方之后，他們的愿望實現(xiàn)了。一個反應(yīng)遲鈍的政治官僚機(jī)構(gòu)看來已經(jīng)迷失了方向。

　　2013年5月23日，麥睿博突然從寶潔辭職，當(dāng)時年已66歲的雷富禮回歸。雷富禮再婚之后搬到了佛羅里達(dá)，從事鐵人三項運動，業(yè)余時間做私人股權(quán)投資。如今，他再次回歸到曾經(jīng)光榮引退的公司。寶潔的董事會相信，他是將公司帶出深坑的不二人選。這顯然說明，在那本厚厚的藍(lán)色活頁夾里，并沒有太多的人選。

　　雷富禮傳奇不再

　　但是，2.0版的雷富禮也像是品牌延伸，而非突破性的創(chuàng)新。這個版本的執(zhí)行官更加老邁，精力不足，相比個任期，雷富禮給自己工作的定位更加狹窄。從前，他是不知疲倦出差，大談什么是顧客的需求;這次，他主要待在幕后，利用新學(xué)的私人股權(quán)投資技能來評估哪些品牌和領(lǐng)域值得關(guān)注，哪些應(yīng)該放棄。

　　他不再在季度盈利預(yù)告會上發(fā)表講話，拒絕與媒體互動。盡管中國市場已經(jīng)成為了公司最大的一個麻煩，但是在任職的兩半年里，他只去考察過兩次。他甚至不愿意搬回辛辛那提。寶潔在每個周末要用公務(wù)機(jī)把他送回佛羅里達(dá)，單在2105年，這項費用就高達(dá)51.2萬美元。

　　雷富禮從前憑激情前行，如今的動力似乎來自于義務(wù)，或許還有一個愿望：保護(hù)他的遺產(chǎn)。2016年12月，他在加州大學(xué)洛杉磯分校的安德森管理學(xué)院被人提問：為什么回來?他回答說：“簡單地說，就是責(zé)任和未了之事。”

　　在某些方面，雷富禮準(zhǔn)備廢除他在多年之前采取的一些舉措。2014年，寶潔宣布，將進(jìn)行一次大清理，出售166個品牌當(dāng)中的116個，其中有好幾個品牌是從前在雷富禮的支持之下收購的，比如公司在2003年以70億美元買下的威娜(Wella)、2001年以50億美元買下的伊卡璐(Clairol)。2015年，科蒂集團(tuán)(Coty)同意收購?fù)���、伊卡璐連同其他40多個品牌，作價125億美元。寶潔在2005年收購吉列時還買下了金霸王(Duracell)電池，2016年又把它賣給了沃倫•巴菲特(Warren Buffett)。巴菲特以價值5,200萬美元的寶潔股票換得了金霸王電池業(yè)務(wù)，這似乎也是他對寶潔整體前景投的不信任票。

　　雷富禮以及后來的戴懷德都對公司的中國業(yè)務(wù)進(jìn)行了再調(diào)整。寶潔早在1988年就進(jìn)入了中國，但是低估了中國高端消費者的增長，僅專注于中低端市場，在高端領(lǐng)域不如競爭對手。調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿(Euromonitor)稱，寶潔在中國的市場占有率目前為37%，比2010年下降了近5個百分點。戴懷德在最近的一次會議上說：“我們太把中國當(dāng)作發(fā)展中國家了，殊不知，中國擁有世界上最挑剔的消費者。”寶潔目前正在努力進(jìn)入中國的高端市場。

　　寶潔還把更多的資源投在了北美市場，它在那里占據(jù)統(tǒng)治地位。公司精簡了機(jī)構(gòu)，減少了官僚作風(fēng)，手段之一是大量裁減工作崗位，到2016年下半年已經(jīng)裁掉了35,000個職位。為了加強(qiáng)聚焦，寶潔將產(chǎn)品類別由15個砍到了10個。長期擔(dān)任財務(wù)官的喬恩•莫勒(Jon Moeller)說：“我們要留下來的業(yè)務(wù)是那些能夠?qū)ο�費者產(chǎn)生影響的產(chǎn)品技術(shù)，基本上就是日常用品。”

　　對于推翻親手制定的曾經(jīng)備受稱道的戰(zhàn)略，雷富禮表示，不同的時期需要采取不同的措施。他拒絕為本文接受采訪。在安德森管理學(xué)院，他對聽眾說：“我曾經(jīng)面對兩個特別有意思的工作機(jī)會，它們會完全不同。在2000年，我的工作是實現(xiàn)增長，我采用的戰(zhàn)略是擴(kuò)張、擴(kuò)張、再擴(kuò)張的戰(zhàn)略。等我回歸時，我發(fā)現(xiàn)公司已經(jīng)過度擴(kuò)張了……形勢完全不一樣了，要采取不同的戰(zhàn)略。”但是有一個問題，他避而不談，就是這兩項戰(zhàn)略是否有關(guān)聯(lián)。

　　僅僅過了兩年，雷富禮又認(rèn)為自己無事可做了。雖然沒有能夠重啟營業(yè)收入的增長，但是他覺得，他做出了一些艱難的決定，讓公司得以重新聚焦。雷富禮宣布，他希望在2015年11月改任執(zhí)行董事長，由時任全球美尚及健康護(hù)理事業(yè)部集團(tuán)總裁的戴懷德接任執(zhí)行官。董事會搜尋過接班人，但是最終再次選擇了由雷富禮精心培養(yǎng)出來的公司老員工。2015年6月1日，在一個似曾相識的時刻，雷富禮宣布，他將于7月1日再次辭去董事長一職。這次他在董事長的職位上做了8個月。

　　老實人戴懷德能行嗎?

　　在公司內(nèi)部，員工們集體松了一口氣。很多人認(rèn)為，戴懷德能夠帶來穩(wěn)定，提高員工的敬業(yè)精神。他被看作是一位好人，信任下屬，知道如何鼓舞別人，讓寶潔充滿活力。

　　他最早在公司的工廠里擔(dān)任工程師。但是到了第12年，他想做和品牌有關(guān)的工作，決心從底層做起，擔(dān)任幫寶適的品牌經(jīng)理助理——這是一個不同尋常的舉動，干這個工作需要謙卑的態(tài)度。寶潔的前家庭護(hù)理用品部門主管加里•馬丁(Gary Martin)在戴懷德當(dāng)工廠工程師時是產(chǎn)品供應(yīng)部的主管。他說：“他總是明星。我管理著65,000人，每次我們評比最有希望的員工，他總是排名。”

　　戴懷德是白人，來自于北加州，喜歡打籃球，信教，他也許無益于寶潔的員工多元化，但仍然是擔(dān)任公司高管的理想人選。他在多個州的美容、化妝、衣物護(hù)理部門工作過，但大部分時間在嬰兒護(hù)理部門度過。他擅長運營勝過營銷，因為成功地將紙尿布產(chǎn)品打入歐洲而獲得贊譽(yù)，后來他還推動過寵物護(hù)理部門的銷售。

　　和幾位前任不同，戴懷德?lián)�說很好相處。但好相處是寶潔眼下最急需的品質(zhì)嗎?花旗集團(tuán)(Citigroup)的資深分析師溫迪•尼科爾森(Wendy Nicholson)說：“戴懷德確實很可愛。但在跟他談話時，他會講很多有點虛的內(nèi)容，比如‘我們關(guān)心客戶和文化’。也許這么說會讓人感覺很好，但并不是眼下急需的。”

　　戴懷德說，他理解這樣的批評，但又回復(fù)表示：“我非常適合這個崗位，因為我理解公司的文化”。確實，有這樣一種隱藏很深的叛逆者，剛來的時候看上去老實死板，實際上卻是摔鍋砸碗的家伙。英特爾的安迪•格魯夫就是一個典型。通用汽車瑪麗•巴拉和微軟的薩蒂亞•納德拉都正在嘗試類似的大變革。但是到目前為止，人們還很難想象，這位在寶治工作了36年、憨厚老實的人會是一位的秘密改革家。

　　有一件事情明確無誤，戴懷德對在寶潔的工作專注。他目前沒有在其他公司的董事會任職，不給畢業(yè)班發(fā)表講話，也不會去達(dá)沃斯論壇，在我聯(lián)系他之前，他也從未接受采訪。我問他，在當(dāng)了執(zhí)行官之后有什么變化，他說：“你想像不到，會有多少人想見我。但是，除非他們說，這件事情對寶潔很重要，否則我不會重視。”

　　戴懷德知道，要改變文化，就必須給公司注入新的緊迫感。為了展示出他的認(rèn)真態(tài)度，他定期舉辦在線會議和全體員工大會。在過去的一年里，他走訪了20多個不同的國家，光中國就去了三次。戴懷德并不強(qiáng)迫別人接受他的新愿景。據(jù)他說，他會“直接挑明”當(dāng)前的情況，鼓勵下屬采用跟他相同的理念。

　　他還說過，只要是為了搞好寶潔，什么事情都可以放到臺面上說。但對于有些事情，他不愿評論，比如對于拆分寶潔的建議和收購Church & Dwight的傳聞。后者的品牌包括特洛伊(Trojan)安全套、艾禾美(Arm & Hammer)牙膏、Nair脫毛劑。寶潔已經(jīng)剝離了這么多的品牌，如果真的要收購Church & Dwight，那確實是一個意外的消息。

　　到目前為止，戴懷德的所有計劃都是合理的，但也都不是一勞永逸的解決辦法。很多計劃涉及消除官僚層級，把權(quán)力由總部下放給更貼近市場的員工。戴懷德還改革了公司的薪酬體系，綜合考慮員工所在的當(dāng)?shù)夭块T和國家的績效以及公司的全球整體業(yè)績。

　　這位執(zhí)行官不喜歡做PPT演示。他使用簡單的記分板：根據(jù)與競爭對手的比較，每種產(chǎn)品被標(biāo)成綠色(進(jìn)展良好)、黃色(有些問題)或者紅色(有麻煩)，并且附上一份解決方案或者擴(kuò)張計劃。他說：“我不想看到洗衣用品部門說，它比公司里的其他部門業(yè)績好。我想看到，我們比最強(qiáng)的競爭對手好。”

　　希望在哪里?

　　在創(chuàng)新方面，自從2014年上任的技術(shù)官菲什正在重組研發(fā)部門，損害自家品牌又不能夠擴(kuò)大整體市場的研發(fā)計劃被取消。菲什舉出了幾種寶潔自認(rèn)為能夠讓自己奪回科技優(yōu)勢的產(chǎn)品，包括新款歐樂B(Oral-B)藍(lán)牙牙刷(這款牙刷可以記錄你刷牙的時長和你沒有刷到的部位)和能夠評估皮膚年齡的SK II Magic King。

　　但一些外部人士擔(dān)心，這些產(chǎn)品可能落伍，因為在當(dāng)前這個時代，對85后和90后有吸引力的，是產(chǎn)品的價格而不是的科技，而且在他們看來，產(chǎn)品的可持續(xù)性和性能同樣重要。典型的案例就是Dollar Shave Club。自從2011年創(chuàng)辦以來，該公司已經(jīng)搶走了8%的剃須刀市場，令寶潔措手不及。它提供的是便宜但質(zhì)量可靠的網(wǎng)購產(chǎn)品。

　　一名分析師說：寶潔“在創(chuàng)造技術(shù)上最出色的產(chǎn)品，但是消費者更喜歡有情感紐帶的定制小眾化產(chǎn)品。Honest公司(The Honest Co.，一家銷售全天然清潔用品的公司——譯注)就很說明問題。人們認(rèn)為它的產(chǎn)品比汰漬更好嗎?不是。人們是覺得，跟這個品牌聯(lián)系到一起很有意思。這是寶潔公司的那些人不能明白的。”

　　為了應(yīng)對Dollar Shave Club，寶潔旗下的吉列在2015年推出了自己的網(wǎng)購平臺，并且起訴Dollar Save Club侵犯了自己的知識產(chǎn)權(quán)。

　　寶潔取得顯著進(jìn)展的領(lǐng)域是削減成本。這項工作是在麥睿博上任時開始的，但一直在不斷提速。令人吃驚的是，直到2014年，與公司合作的創(chuàng)意機(jī)構(gòu)還有6,000家。后來，公司將這一數(shù)字削減了近40%，營銷和生產(chǎn)支出下降了5億美元，未來還將進(jìn)一步下降。

　　現(xiàn)在，公司還在進(jìn)行另外一項10億美元級別的成本削減計劃，主要是調(diào)整北美和歐洲的供應(yīng)鏈。全球供應(yīng)鏈運營官顏勵思(Yannis Skoufalos)表示，他正在重新調(diào)整供應(yīng)鏈系統(tǒng)，差不多要推倒重來。以寶潔的規(guī)模，這是一項極為艱巨的任務(wù)。

　　節(jié)儉能夠?qū)�公司有所幫助，但是要實現(xiàn)，沒有人可以走捷徑。擔(dān)任寶潔北美業(yè)務(wù)主管至2015年的梅拉尼•希利(Melanie Healey)說：“我覺得，他把重點放在削減成本上是不夠的。”她指的是雷富禮，但是這個觀點同樣適用于現(xiàn)在的戴懷德。“公司早就應(yīng)該加強(qiáng)平衡，還要有投資，以提升營業(yè)收入。要推升股東價值，這兩樣都很關(guān)鍵。”

　　不用說，不斷削減預(yù)算對于士氣沒有什么好處。你要么被裁掉，要么干更多的活。這或許是員工不斷離開寶潔的原因。一位接觸過很多經(jīng)理的寶潔前高管說：“員工們感到非常害怕，他們的驕傲和自信都沒有了。”

　　也許寶潔正需要減少一些驕傲。在成功之后，會產(chǎn)生不會犯錯誤的感覺，而這正使得顛覆者乘虛而入。公司——尤其是戴懷德——明白，這種情況已經(jīng)發(fā)生。但是明白這一點會帶來什么影響?寶潔的一位前高管說：“寶潔知道如何解決問題。它擁有的消費者數(shù)據(jù)比世界上的任何公司都多。它擁有工具，擁有創(chuàng)意。但是文化阻礙了這些創(chuàng)意的快速推進(jìn)。”

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