自己能干，不等于能帶領(lǐng)大家一起干。

    首先，高智商的管理者可能會(huì)“恃才傲物”。高智商意味著有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，能迅速吸納新的知識(shí)和理念，使其變成自己知識(shí)結(jié)構(gòu)的一部分，從而在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。隨著成功體驗(yàn)的增加，個(gè)體對(duì)自己能力的期待也越來越高，越來越自信，做事時(shí)更加雷厲風(fēng)行。但當(dāng)這樣高智商的人做了管理者以后，很可能不去聽別人的意見，認(rèn)為手下只要執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的理念和領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為對(duì)的東西就可以了。以前的生涯中越是成功，他就越自信，也就越把不同的聲音和意見放在一邊。但因?yàn)槲恢玫淖兓�，所要處理的事�?wù)與以前是不一樣的，如果閉目塞聽，就必然“行而不遠(yuǎn)”。

    其次，高智商的管理者可能很難做到“延遲滿足”。美國(guó)耶魯大學(xué)心理學(xué)家斯滕伯格教授認(rèn)為，具有成功智力的人能夠很好地控制自己的沖動(dòng)，知道什么時(shí)候堅(jiān)持，什么時(shí)候放棄，能很好地為了更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的重大利益，而放棄眼前的小利益。在企業(yè)里，有些高智商的管理者如果發(fā)現(xiàn)了商機(jī)，往往會(huì)馬上卷入，因?yàn)樗麄兲貏e相信“機(jī)不可失，時(shí)不再來”。他們有一種強(qiáng)烈的勝券在握的感覺，于是，容易忽視一些細(xì)碎、不起眼的信息，這種市場(chǎng)信息的不對(duì)稱正是大多數(shù)錯(cuò)誤決策的根源所在。獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的心理學(xué)家丹尼爾·卡尼曼教授曾用大量的實(shí)驗(yàn)，證明了人在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的這種有限理性。而有些高智商的管理者也往往成為沖動(dòng)和孤注一擲的帶頭人，給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。

    再次，高智商的管理者可能缺乏均衡意識(shí)。高智商的人可能會(huì)有好的想法，可能發(fā)現(xiàn)好的解決辦法，并很好地解決實(shí)際問題。但正如斯滕伯格教授指出的那樣，關(guān)鍵問題是：我們能否達(dá)到這三個(gè)方面的有效均衡？只有達(dá)到有效均衡，我們才能實(shí)現(xiàn)人生中的主要目標(biāo)，才能成為一個(gè)勝任的管理者。科學(xué)研究不斷表明，任何成功都是個(gè)體用創(chuàng)造和實(shí)踐的能力去適應(yīng)環(huán)境、選擇環(huán)境和塑造環(huán)境的結(jié)果。高智商的管理者應(yīng)該既看到樹木，又看到森林。所以，光有高智商是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，只有把以往的成功解決問題的經(jīng)驗(yàn)和開闊的心胸、創(chuàng)造性的探索結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)有效的智能均衡，才能成就一個(gè)優(yōu)秀的管理者。

    所以，高智商人士在成為管理者以后，要善于聽取下屬的傾訴、合理的指責(zé)、批評(píng)。在保持獨(dú)立性的同時(shí)，廣泛地收集信息，有效地均衡自己的智力資源，實(shí)現(xiàn)真正高效、理性的管理。