風(fēng)雨一載又年終。今天就企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭落時(shí)期進(jìn)行內(nèi)部整理中，表現(xiàn)出來的一些突出問題說出來，與大家共勉。文章將以我參與調(diào)查、研究、指導(dǎo)過的某大型企業(yè)為案例，主要談?wù)剤?zhí)行力方面問題。

      1、公司員工整體的執(zhí)行力沒有完全發(fā)揮出來，公司以前不太重視管理，好多人認(rèn)為管理是“萬精油”、“小兒科”、“是誰都可以干的事”，致使干部管理力和領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮受到了影響。執(zhí)行力其實(shí)就是貫徹力度，對(duì)于干部來說就是管理力和領(lǐng)導(dǎo)力，對(duì)于員工來說就是完成具體任務(wù)的能力和效果。愚以為，管理是第一位的，是位居生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備、資金等環(huán)節(jié)之前的最能動(dòng)的因素，是整合企業(yè)各種資源有力而必須的工具。沒有管理，各種資源再豐富都不能有效利用，形成合力。所以公司加大管理力度，不斷提高干部的管理水平和員工的執(zhí)業(yè)水平首當(dāng)其充。

    公司常發(fā)生產(chǎn)品質(zhì)量問題，就是員工執(zhí)行力弱的具體表現(xiàn)。質(zhì)量問題的發(fā)生不是由于設(shè)備落后，也不是由于技術(shù)水平差，而問題出在干部管理力和員工工作力上。某公司曾發(fā)生了一起混料質(zhì)量事故，原因首先是管理層對(duì)下級(jí)的工作職責(zé)是否指令明晰、到位，第二是執(zhí)行的員工和上級(jí)溝通是否充分，他的責(zé)任心盡到了沒有。解決質(zhì)量問題，愚以為當(dāng)建立機(jī)制，重獎(jiǎng)重罰，獎(jiǎng)罰分明，設(shè)立專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，實(shí)行懸賞制度，對(duì)于攻克質(zhì)量瓶頸或排除了重大質(zhì)量隱患的員工，按等級(jí)最高可一次性獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)萬或上十萬元，或者按照其創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值或挽回的經(jīng)濟(jì)數(shù)額，設(shè)定一定比例對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。反之進(jìn)行重罰，讓其在經(jīng)濟(jì)上遭受較大損失，感受到失職造成的嚴(yán)重后果，起到殺一儆百的作用。

     以前某公司對(duì)質(zhì)量的獎(jiǎng)罰也有，但力度不大，且均布化，獎(jiǎng)罰程度差距懸殊不大，對(duì)表現(xiàn)好的人員失去了激勵(lì)作用。重獎(jiǎng)重罰的做法雖然讓公司增加了成本投入，但相對(duì)質(zhì)量事故一次讓公司損失幾十萬元，甚至上百萬元要強(qiáng)許多，這樣防患于未然比亡羊補(bǔ)牢更明智一些。同時(shí)還能很有效的促進(jìn)質(zhì)量文化氛圍的形成和內(nèi)化，達(dá)到長(zhǎng)治。

     2、公司管理層和基層員工在執(zhí)行過程中不能把公司高層的高端愿望（指令）進(jìn)行準(zhǔn)確有效地解碼和細(xì)分。比如公司提出質(zhì)量、誠(chéng)信方面的價(jià)值觀，樹立“市場(chǎng)觀、客戶觀”的意識(shí)，具體到工人應(yīng)該怎樣做，技術(shù)人員應(yīng)該怎樣做，管理人員應(yīng)該怎樣做，生產(chǎn)、技術(shù)、計(jì)劃、人事、財(cái)務(wù)、保障等各個(gè)職能部門應(yīng)該怎樣做，有的部門和人員不會(huì)把高層指令分解成符合本崗位實(shí)際的小指令和具體動(dòng)作，執(zhí)行起來當(dāng)然只能是務(wù)虛不務(wù)實(shí)，盲目不到位了。

     3、公司中層幫助高層發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題、反饋問題的主動(dòng)性和能力不強(qiáng)，這是執(zhí)行力弱的又一表現(xiàn)。一件事情往往需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)的親自推動(dòng)才能成行，如某公司現(xiàn)行的競(jìng)聘上崗、幫困基金、干部的超越級(jí)任用等人性化的做法，都是這樣。試想以前公司早就存在這樣的問題，卻無人發(fā)現(xiàn)、反饋和身體力行。這就說明公司的事情，都要等著公司領(lǐng)導(dǎo)去發(fā)現(xiàn)、去解決、去推動(dòng)才行，其他各層的執(zhí)行力都失去了主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

     中國(guó)人能把宇航員送入太空，是由于國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的親自關(guān)懷和推動(dòng)，但中國(guó)人有時(shí)卻連一個(gè)電池都造不好，難道造電池也要國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人親自推動(dòng)其執(zhí)行才行？

     4、在管理層中存在“執(zhí)行力僅僅是基層員工的事情”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。公司各層次都要重視和不斷反思自己的執(zhí)行力。公司常有出了問題只怪別人，不反思自己的現(xiàn)象。公司高層的指令到達(dá)中層，再到達(dá)主管，再到達(dá)具體操作的員工，貫徹的力度是否衰減，信息指令是否準(zhǔn)確無誤地被傳遞，信息傳達(dá)是否暢通，執(zhí)行的效果是否很快得到回報(bào)。這些是執(zhí)行過程中的幾個(gè)重要環(huán)節(jié)，這和每個(gè)層次的員工都很有關(guān)系，其中每一個(gè)員工的執(zhí)行不力都會(huì)使指令執(zhí)行出現(xiàn)偏差或錯(cuò)誤，所以當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)也就不能只怪哪一個(gè)員工了。

     5、當(dāng)公司員工的執(zhí)行力到達(dá)一定強(qiáng)度、企業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)�分完備的時(shí)候，可以考慮企業(yè)是否可以上馬ERP企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，加大公司信息化管理的進(jìn)程和力度，進(jìn)一步有效加強(qiáng)資源整合。當(dāng)然這是一個(gè)龐大的工程，需要花費(fèi)較大的精力和財(cái)力，適時(shí)投入也是一個(gè)問題。