我曾經(jīng)說，領導力最好譯作領袖力。因為我們通常所說的領導，是那些擔任領導職務的人。而領袖是真正發(fā)揮了領導作用的人。領導有職位，領袖有成果。領導有下屬，領袖有追隨者。領導使用權力，領袖使用領導力。

    總理當然是領導，省長、縣長也是領導。CEO當然是領導，經(jīng)理、主管也是領導。如果領導發(fā)揮了領導作用，把下屬變成了追隨者，領導也就成為了領袖。但組織中更常見的情形，是只有領導，沒有領袖。

    2008年5月12日四川發(fā)生的地震災難，全中國三十年不遇，地動山搖，觸目驚心。每一次危機，都可以說是危險中有機遇，這次災難也不例外。我們看到的除了令人揪心、痛心和傷心的慘劇，也有許多令人觸動、感動和激動的亮點。其中之一，就是在“震中”領導的溫總理身上，我們看到了更多的領袖成分。

    溫總理在抗震救災中的表現(xiàn)，怎樣發(fā)揮了領導力？我借用領導力大師本尼斯跟人合著的《領導者》（可以譯作《領袖們》）的框架，概括為三個方面。

    第一、以愿景喚起注意。

    領袖用愿景把大家的注意力集中到正確的地方。《領導者》一書通過對90位領袖的訪談，總結(jié)出四大領導力策略，第一條就是“以愿景喚起注意”。另一位領導力大師科特總結(jié)了領導者和管理者的不同，第一個就是領導者“制定并溝通愿景”。

    愿景一般針對長期而言，比如“和諧社會”就是愿景。對于地震災難這樣的危機事件，愿景就是確定要事�；蛘呷纭额I導者》所說：“領導者做正確的事，管理者正確地做事�！睖乜偫淼念I導力的一大體現(xiàn)，就是確定了“正確的事”——救人。

    聽起來好像很簡單，實際上并不容易。想一想在“非典”一開始的時候，領導層確定的“正確的事”是什么？是“穩(wěn)定”——也就是封鎖消息，否認真相。那不是領導，是誤導。

    溫總理把救災各方的注意力集中在了救人這件正確的事情之上。我讀到一個小故事，一支救援小隊在危房中長時間救人成功，他們那樣做不僅冒著生命的實質(zhì)危險，而且冒著違規(guī)操作的程序風險。我想，這是救人這個愿景深入人心的結(jié)果。

    二、以溝通賦予意義。

    這是《領導者》書中說的第二點領導力策略，也就是科特說的領導者“激勵與鼓舞”。溝通一方面賦予愿景以意義，就像溫總理對“以人為本”的反復強調(diào)，和在廢墟上對還被埋在廢墟中的兒童的呼喊。另一方面，賦予行動以意義，就像溫總理對軍隊說的“人民養(yǎng)著你們，你們看著辦吧”，實際上是一種激勵和鼓舞。

    三、以定位換取信任。

    這是《領導者》總結(jié)的第三種領導力策略，就是言行一致，而且堅持不渝。其實也就是“以身作則”，這是另外兩位領導力大師庫澤斯和波斯納總結(jié)的五種領導力行為中的第一種。溫總理不僅確定了“救人”的要旨，而且言行一致，在大小不斷的余震中出現(xiàn)在震中，出現(xiàn)在救人的第一線，以身作則地體現(xiàn)這一原則。

    有個朋友，認為應該更理性地看待救災以及救災引出的問題。她舉了美國電視劇WestWing為例子，說“劇中美國卡特里娜颶風時，白宮認為總統(tǒng)留在受災地超過了24小時都是不適當?shù)男袨椤？偨y(tǒng)為自己感情受感動，留在受災地，反而增加了受災地的負擔。白宮建議總統(tǒng)立刻回華盛頓�！�

    對于溫總理在第一線指揮，在多大程度上增加了指揮的有效性，我并不了解。但是我相信，如果溫總理留在北京強調(diào)救人，跟在受災現(xiàn)場說救人，效果是不一樣的。語言能夠吸引目光，行動才能贏得人心。溫總理對愿景的身體力行，才能最大程度地贏得注意力，同時也是最大程度地激勵和鼓舞。

    當然，地震災難提出來的領導力挑戰(zhàn)并沒有結(jié)束。在救人之后，正確的事是什么？對于防災減災，長遠的愿景是什么？對于沖突的價值觀（環(huán)境與發(fā)展、平等與效率、局部與全局）如何調(diào)和？應該怎樣在新的長遠的愿景下團結(jié)各方、激勵眾人？人民仍然在期待、在召喚領導力。

    震中領導，相對容易，因為地震已經(jīng)自然而然地吸引了注意力。震后領導，才是對領導力的更嚴峻考驗。