玫琳凱中國屢次獲得“卓越雇主”稱號跟玫琳凱創(chuàng)始人玫琳凱·艾施重視人才管理的理念有著直接而重要的關(guān)系。玫琳凱·艾施在人才管理方面總結(jié)的20多條經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)構(gòu)成了玫琳凱企業(yè)文化的主體，并引導(dǎo)這家公司繼續(xù)走在成功的道路上。

    2009年9月，在華信惠悅和《財富》雜志中文版聯(lián)合推選的“2009卓越雇主”的名單中，人們再一次看到“玫琳凱(中國)化妝品有限公司”，這已經(jīng)是這家以女性員工為主的化妝品公司第四次獲得“卓越雇主”的稱號了。玫琳凱大中華區(qū)域總裁麥予甫將屢獲此殊榮的原因歸結(jié)為人才管理工作的不斷創(chuàng)新。

    玫琳凱對人才的重視跟其創(chuàng)始人玫琳凱·艾施的理念有著直接而重要的聯(lián)系。在玫琳凱·艾施看來，企業(yè)成功的關(guān)鍵就在于人才管理。她在人才管理方面總結(jié)的20多條經(jīng)驗(yàn)(見鏈接一)已經(jīng)構(gòu)成了玫琳凱企業(yè)文化的主體，并引導(dǎo)這家公司繼續(xù)走在成功的道路上。

    員工發(fā)展是公司的重要使命

    與許多公司僅僅把員工視為公司最大的財富不同，玫琳凱中國把員工看成是公司使命的一部分，所以把員工的全面發(fā)展視為公司的目標(biāo)之一。麥予甫表示：“只有員工全面發(fā)展，公司才能全面發(fā)展”。

    麥予甫進(jìn)一步解釋說，在把員工發(fā)展視為公司目標(biāo)后，公司內(nèi)部就不會存在等級界線，大家共同組成了一個整體，沒有高下之分，只有分工不同；同時，員工對公司的使命、長久經(jīng)營目標(biāo)、短期業(yè)績目標(biāo)都很清楚。而員工只有了解和認(rèn)同了公司的使命，才會通過自身主動的努力實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)自己的人生價值。為此，玫琳凱中國早在2000年前后就實(shí)行了彈性工作制，員工上班不需要打卡。有的員工由于家庭、交通等問題可能上午10點(diǎn)才到公司，但每個員工都十分清楚自己的職責(zé)所在，會全身心地投入工作，工作效率反而一直保持在高水平。

    在麥予甫看來，玫琳凱中國把員工發(fā)展當(dāng)成公司目標(biāo)，并不會與公司追求利潤的目標(biāo)相沖突�！皩�公司的‘PL’理念來說，‘P’和‘L’不僅代表‘利潤’(Profit)和‘虧損’(Loss)，也代表‘人’(People)和‘愛’(Love)�！�

    品格是“美好個人”的根本

    玫琳凱中國把員工稱為“美麗多面體”，包括“美好個人、‘玫好家園’和美好事業(yè)”。就“美好個人”來說，玫琳凱在品格、技能、形象這三個方面對員工提出要求，這與玫琳凱中國在企業(yè)文化、組織效能和企業(yè)形象這三個方面的提升追求是一一對應(yīng)的。在對員工的三項(xiàng)要求中，品格是最根本的(見鏈接二)。麥予甫認(rèn)為，員工只有具備了良好的品格，才能夠得到全面發(fā)展。

    為保證員工品格的良好，玫琳凱中國從招聘就開始注意考察應(yīng)聘者能否接受公司的價值觀。麥予甫的做法是，把公司理念告訴應(yīng)聘者，看他有什么反應(yīng)，然后再從他對人、對事的態(tài)度上側(cè)面了解其在品格方面的表現(xiàn)。公司認(rèn)為，一個人能力不太強(qiáng)，公司可以幫助他找到適合的工作；但是，如果他品格不好的話，他在玫琳凱不會快樂。

    玫琳凱中國實(shí)行品格認(rèn)可制度的目的是不斷提高員工的品格。玫琳凱每個月都會有一次溝通會，由員工自我提名，給予表現(xiàn)比較好的員工以“品格認(rèn)可”。這種獎勵不是物質(zhì)上的，而是精神層面的。

    “四到”的團(tuán)隊(duì)合作精神

    麥予甫一談到玫琳凱中國的人才管理工作，就會提到公司做得較好的團(tuán)隊(duì)合作，因?yàn)槊盗談P的員工每做一件事，都會被要求“四到”，即：心到、智到、人到和力到。

    “四到”里面，最重要的是“心到”。“心到”，就是要求員工以玫琳凱的信念和價值觀，真正用心去執(zhí)行公司的目標(biāo)。“如果沒有‘心到’，后面的三個‘到’就成了一個動作、一種方法、一項(xiàng)技巧，就會沒有靈魂。如果用‘1000’這個數(shù)各位上的數(shù)字來代表‘四到’，那么‘心到’就好比最前面的那個‘1’，如果少了這個關(guān)鍵的‘1’，就只剩下一串毫無意義的零。”麥予甫說。

    而“智到”就是，員工做每件事情，都思考為什么要這樣做、它的背景是什么、它的價值在哪里。

    “人到”就是要負(fù)責(zé)任�！叭说健辈皇菢訕邮虑槎家獑T工親自去做，而是要求員工能了解事情發(fā)展的每一步。

    “力到”就是要求公司整個團(tuán)隊(duì)能夠整合資源，通力合作。只有這樣，才能將團(tuán)隊(duì)的力量發(fā)揮到最大。

    玫琳凱中國高級人力資源總監(jiān)袁純說，公司在宣傳這“四到”時，經(jīng)常運(yùn)用案例形式——把公司里的許多工作變成案例，分析為什么有的做得好，有的做得不完善，如果運(yùn)用“四到”該如何去做等。通過案例的形式，員工尤其是新員工理解了“四到”不只是抽象的概念，而是活生生的例子。同時，這種案例宣傳也是一種團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和知識共享。

    用素質(zhì)模型提升員工能力

    素質(zhì)模型在玫琳凱中國提升員工能力時也常常得到運(yùn)用。麥予甫表示，素質(zhì)模型不僅使員工清楚知道自己如何努力，努力的路徑是什么，可以借鑒的方法是什么；也能使公司知道，如何對員工進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，培訓(xùn)的效果是什么。

    客戶服務(wù)是玫琳凱中國的一項(xiàng)核心素質(zhì)模型。其定義是：愿意把客戶服務(wù)的任務(wù)視為自己的任務(wù)，理解客戶觀點(diǎn)，恪守對客戶的承諾，站在客戶的角度主動提供高質(zhì)量的服務(wù)，為客戶不斷創(chuàng)造價值的一種特質(zhì)(這里所說的客戶包括內(nèi)部及外部客戶)。在此要強(qiáng)調(diào)的是，客戶服務(wù)要在符合成本、效率及支持公司戰(zhàn)略的原則下，找到最佳平衡點(diǎn)。服務(wù)分為六個層級，分別是熱情服務(wù)(對應(yīng)行政、文員、工人)、超值服務(wù)(對應(yīng)專員)、創(chuàng)新(對應(yīng)高級專員)、雙贏服務(wù)(對應(yīng)主管經(jīng)理)、戰(zhàn)略伙伴(對應(yīng)總監(jiān))和競爭優(yōu)勢(對應(yīng)副總裁)。

    對每個層級，玫琳凱中國都有明確的定義。比如，創(chuàng)新就是提出創(chuàng)新意見，為客戶提供增值服務(wù)，并不斷改進(jìn)，超越原來的服務(wù)水平和質(zhì)量。這樣，員工清楚知道自己身處哪個層級，如何努力才能達(dá)到更高的層級，也就對自己的職業(yè)生涯有了很清晰的規(guī)劃。

    服務(wù)的“黃金法則”理念

    近兩年來，玫琳凱中國在人才管理上的創(chuàng)新很多(見鏈接三)，其中一條就是“黃金法則服務(wù)”。所謂“黃金法則服務(wù)”，就是讓員工樹立起“你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人”的理念，以此有效提升員工之間的協(xié)作能力和對客戶的服務(wù)水準(zhǔn)。袁純表示：“在日常經(jīng)營時，我們越來越意識到服務(wù)是公司的核心能力之一，要讓所有員工都知道服務(wù)對公司和員工都非常重要�！�

    玫琳凱中國采取多種措施和方法推廣“黃金法則服務(wù)”。首先，它已經(jīng)成為公司的戰(zhàn)略之一，而不是一個培訓(xùn)項(xiàng)目。作為戰(zhàn)略來推廣，員工自然就比較重視。具體的方法，一是在員工層面推廣服務(wù)戰(zhàn)略認(rèn)知。在網(wǎng)上讓員工參與討論哪些價值觀最重要，哪些服務(wù)是急需的。二是從組織層面推廣。先在公司管理層會議上達(dá)成共識，定位服務(wù)對象，明確這些客戶的需求是什么。討論清楚之后，管理者再到各個部門做進(jìn)一步宣講和討論，員工人人參與服務(wù)對象訪談，明確服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。在此過程中，公司還會向所有員工發(fā)放一些相關(guān)服務(wù)培訓(xùn)與分享案例。通過細(xì)致的工作，“黃金法則服務(wù)”在玫琳凱中國順利推廣，有效提升了員工之間的協(xié)作能力和客戶服務(wù)水準(zhǔn)。

    保持員工投入帶來逆勢增長

    從2008年下半年開始，金融危機(jī)席卷全球。在經(jīng)濟(jì)動蕩時期，玫琳凱中國又把“卓越領(lǐng)導(dǎo)力”項(xiàng)目和創(chuàng)新項(xiàng)目確立為2009年推進(jìn)的兩個重點(diǎn)。

    玫琳凱中國希望通過“卓越領(lǐng)導(dǎo)力”項(xiàng)目成為領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動公司。麥予甫說，領(lǐng)導(dǎo)力不僅是管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力，也包括每位員工。要成為卓越組織，必須有卓越員工。每位員工都可以在各自領(lǐng)域成為卓越領(lǐng)袖，激發(fā)激情，點(diǎn)燃別人。從這個角度看，領(lǐng)導(dǎo)力更多體現(xiàn)的是一種角色和使命。正基于此，玫琳凱的每個員工都可以報名參加領(lǐng)導(dǎo)力計劃，公司設(shè)置了一整套培訓(xùn)保障體系。

    創(chuàng)新是玫琳凱中國最新的另一項(xiàng)工作。麥予甫表示，創(chuàng)新是要在公司中營造創(chuàng)新的文化氛圍，激發(fā)員工的積極主動性和創(chuàng)新意識。為此，公司成立了一些創(chuàng)新小組，也給小組核心成員做一些創(chuàng)新培訓(xùn)，然后各個創(chuàng)新小組再討論。一旦有了好的創(chuàng)新建議，很快會得到公司的認(rèn)可。

    在推進(jìn)這兩個項(xiàng)目的同時，玫琳凱中國對員工的投入沒有任何減少。近兩年來，玫琳凱中國的人均培訓(xùn)費(fèi)用為每人每年5400元，每年的增長率都達(dá)到了兩位數(shù)。在2009年“卓越領(lǐng)導(dǎo)力”培訓(xùn)項(xiàng)目上馬后，公司整體培訓(xùn)費(fèi)用還比上一年有了大幅度的增長。令人滿意的是，這種投入最終取得了豐碩的成果。據(jù)介紹，截至2009年6月份，玫琳凱中國的銷售收入不僅沒有因金融危機(jī)而下滑，反而比上年同期增長了30%。

    鏈接一：

    玫琳凱·艾施在人才管理方面的部分經(jīng)驗(yàn)

    1.管理中的黃金法則是：你希望別人怎樣對待你，你就應(yīng)該怎樣去對待別人。

    2.公司和人才是一個整體，一家公司的好壞只取決于該公司的人。要千方百計地挽留真正有價值的人才。

    3.領(lǐng)導(dǎo)的速度就是眾人的速度。稱職的經(jīng)理以身作則；要身教勝于言教。

    4.要善于吸納下屬參與公司改革。要相信人們會支持自己幫助建立的東西；要設(shè)法取得各方面的支持。

    5.幫助別人如愿以償，你自己也將如愿以償，經(jīng)理的成功體現(xiàn)在部下的成功之中。

    6.熱愛工作。越熱愛工作，干勁就越大，精明的經(jīng)理千方百計地做到人盡其才。

    7.決不拿政策做擋箭牌或擺架子。不要只宣布公司的政策而不解釋制定政策的理由；經(jīng)理的成功要依靠全體人員的共同努力；精明的經(jīng)理之所以能夠取得成功，是因?yàn)樗�能發(fā)掘和激勵他人的積極性。

    8.掌握聽意見的藝術(shù)。要鼓勵下屬反映意見，并遵循三個原則：即聽他們發(fā)表意見、感謝所有來信和適當(dāng)表揚(yáng)一切有參考價值的建議。

    9.重視熱情的巨大作用。沒有熱情，任何工作都無法開展；稱職的經(jīng)理能夠始終保持高昂的工作熱情，并激發(fā)整個團(tuán)隊(duì)積極工作。

    10.無論工作時間還是工作之余，都必須按第一條所說的金科玉律辦事。

    (整理自玫琳凱公司創(chuàng)始人玫琳凱·艾施所著的《玫琳凱談人的管理》一書)

    鏈接二：

    玫琳凱中國對員工的四個承諾

    幸福生活的保障：玫琳凱中國為員工提供了具有競爭力的全面薪酬及舒適安全的工作環(huán)境，并持續(xù)鼓勵員工培養(yǎng)健康的生活方式，創(chuàng)造美好的生活品質(zhì)。

    獨(dú)特文化的體驗(yàn)：玫琳凱中國讓員工在工作中時刻感受到愛與被重視的文化氛圍，通過一分鐘認(rèn)可、明星認(rèn)可、領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)可、感恩獎?wù)J可及周年認(rèn)可等方式，最大限度地激發(fā)員工的潛能；通過內(nèi)部網(wǎng)站、金點(diǎn)子信箱、員工溝通會、員工意見調(diào)查、員工年度業(yè)務(wù)會議、總裁面對面活動等渠道，為公司、業(yè)務(wù)部門和員工提供即時、雙向、無邊界的溝通。

    玫琳凱中國還將愛的文化延伸至員工家庭，通過家庭開放日、親子夏令營、玫好家園培訓(xùn)等活動，幫助員工按照“信念第一，家庭第二，事業(yè)第三”的優(yōu)先次序生活，讓每位員工都能擁有玫好家園。

    全面成長的搖籃：玫琳凱中國關(guān)注員工由內(nèi)而外的培養(yǎng)，通過提供新員工/新崗位培訓(xùn)、玫琳凱文化/核心素質(zhì)培訓(xùn)、崗位專業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)培訓(xùn)等四大系列培訓(xùn)，及通過實(shí)施輪崗計劃、內(nèi)部講師計劃、跨部門項(xiàng)目計劃、人才評估會議制度等員工發(fā)展計劃，幫助每位員工獲得品格、素質(zhì)和形象的全面成長。

    社會價值的體現(xiàn)：玫琳凱中國鼓勵員工積極參加玫琳凱春蕾項(xiàng)目、JA志愿者項(xiàng)目和“Love·自然·Kiss”環(huán)保計劃等公益活動，承擔(dān)社會責(zé)任，實(shí)現(xiàn)社會價值。2008年，玫琳凱中國的685位員工參與社會公益項(xiàng)目(包括公益活動和捐款)高達(dá)1397人次。

    鏈接三：

    玫琳凱在人才管理上的其他創(chuàng)新

    “全面健康”計劃：“全面健康”，就是不僅關(guān)心員工的身體健康，而且從“全人”的角度全面關(guān)心員工。“全人”指身體、情感、頭腦和靈魂四個方面，員工只有這些方面都是健康的，才能稱為“全面健康”。“全面健康”涉及員工身體、飲食、閱讀、參與環(huán)保公益等活動。玫琳凱從號召員工每天喝8杯水開始推廣“全面健康”計劃，有實(shí)施規(guī)劃，有檢查。

    “組織變革管理”(OCM)計劃：這一計劃的推出目的在于讓組織隨形勢變化不斷變革。人力資源部在推廣這一計劃過程中發(fā)揮了重要作用，讓員工充分理解、接受和主動投身OCM計劃。玫琳凱把“溝通”作為克服員工對OCM計劃有所顧慮的法寶。在做任何變革時，公司都要向員工充分講清楚為什么這樣做，不做會有什么問題發(fā)生，員工如何參與。充分溝通的結(jié)果，使員工面對變革時不是被動應(yīng)對，而是積極參與，通過大家相互分享經(jīng)驗(yàn)，員工變成了變革的推動者。