2008年中國經(jīng)濟增長率下降為9.0%，連續(xù)十幾年的兩位數(shù)字增長降為個位數(shù)字增長。2009年中國的經(jīng)濟增長率將下調(diào)至8%。中國經(jīng)濟需要保持10%的經(jīng)濟增長速度，才能實現(xiàn)工業(yè)化和城鎮(zhèn)化的目標，如果經(jīng)濟增長速度達不到5%，就意味著“經(jīng)濟硬著陸”。中國政府提出8%的經(jīng)濟增長任務(wù)。2009年財政赤字至9500億元，絕對數(shù)字為新中國成立60年以來之最，財政赤字占GDP的比重上升到3%，負債率約20%。目前在經(jīng)濟發(fā)展的三駕馬車中，國內(nèi)消費遠遠不足，投資強勁、出口減少。

    比如美國公司投資中國賺錢(投資收益率在10%-20%)——中國制造出口到美國——美國支付中國美元——中國買美國國債(投資收益率5%左右)。美國獲取高額利潤和廉價的中國產(chǎn)品，而中國則以低廉的勞動力和消耗高價的世界資源通俗地說就是中國買什么，什么漲價；中國賣什么，什么跌價，換取日益貶值的美元紙幣和不斷縮水的美國國債。

    這場金融危機必然會波及到實體經(jīng)濟，進而影響到全球經(jīng)濟特別是以制造業(yè)與出口為主的發(fā)展中國家。在一定意義上講，這次金融危機對我國的影響也許還有較長的時間。那么，今天，企業(yè)培訓講師譚小芳與您分享的話題就是危機管理和后危機應(yīng)對。

    危機即轉(zhuǎn)機。股神巴菲特有句名言：別人冷靜時我瘋狂，別人瘋狂時我冷靜。縱觀全球，每次經(jīng)濟危機之后，都會造就新的高速增長和新的技術(shù)領(lǐng)域。上世紀70年代，西方"能源危機"、"金融危機"同步爆發(fā)，企業(yè)界哀鴻遍野，但就是這一階段孕育了接下來三十年的繁榮和商業(yè)規(guī)則的全面升級。

    這一次的金融危機也未必只是一場災難，任何成功的企業(yè)都應(yīng)該懂得順應(yīng)市場規(guī)律經(jīng)營企業(yè)，在這樣一個轉(zhuǎn)折的時期，如果宏觀環(huán)境發(fā)生巨大變化，每個企業(yè)都應(yīng)該抓住大趨勢，把握規(guī)律，及時調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式，最好能把握住有效時點，做點什么，從而獲得商機。

    中國大部分企業(yè)品牌形成的時間都很短，他們更多經(jīng)歷過的是品牌的成功，或者說品牌的速成--而對于處理品牌的危機卻少有經(jīng)驗，而成功與危機基本是同時存在的，譚小芳甚至認為--沒有經(jīng)歷過危機的品牌稱不上是成功的品牌。所以，品牌危機管理是中國企業(yè)品牌管理急需補上的一課。

    "世事的起伏本來就是波浪式的，人們要是能夠乘著高潮勇往直前，一定可以功成名就；要是不能把握時機，就要終生蹉跎，一事無成。我們現(xiàn)在正在漲潮的海上飄浮，倘不能順水行舟，我們的事業(yè)就會一敗涂地。"莎士比亞說。

    這段極具洞察力的話表明，莎士比亞不僅是天才的詩人、戲劇家，也是一位優(yōu)秀的管理者。一家又一家的企業(yè)陷入危機，成為媒體的頭條新聞，如同潮水一樣規(guī)律地漲落著，然而危機的發(fā)生往往毫無征兆，令局勢撲朔迷離。

    既然我們說--處理危機、解決危機是所有企業(yè)品牌危機管理必上的一課，那么開宗明義地講--管理危機的根本在于企業(yè)能否轉(zhuǎn)化危機，使危機為企業(yè)所用，危機的反面是機遇，這是辯證的，也是高超的管理藝術(shù)。在企業(yè)危機中，一般是企業(yè)最受關(guān)注的時候，一方面企業(yè)如果不能及時解決危機，會導致企業(yè)生存危險，但僅僅是解決問題只是危機管理的第一步，轉(zhuǎn)化危機，主動牽引危機的關(guān)注點，到讓危機為企業(yè)品牌宣傳所用，這往往只是一步之遙。從這個角度分析，三鹿乳業(yè)危機管理尚缺火候，他們對于解決危機的能力較好，而對于轉(zhuǎn)化危機卻缺乏遠見。
美國前總統(tǒng)肯尼迪認為"危機"有兩層含義："危"雖然意味著"危險"，但是"機"卻意味著"機遇"。譚小芳則認為，能夠轉(zhuǎn)"危"為"機"，力挽狂瀾，扭轉(zhuǎn)局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度；在動態(tài)中、在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢為優(yōu)勢，才是真本事。

    "如果危機是百年一遇，那么機遇也是百年一遇"。溫家寶總理在劍橋演講使也形象的解釋了中國人對"危機"的理解。金融危機不可怕，危機就是轉(zhuǎn)機，危機就是機會。一片森林，如果大樹倒了，很多小樹也被倒下的大樹壓死了，那些新種下的樹苗以及沒有被壓死的小樹，由此可以獲得一片寬闊的天空，很快就可以長成大樹了。筆者認為，亞洲金融危機中，海爾的應(yīng)對之策就可圈可點，值得借鑒--

    1998年東南亞金融危機時，海爾在印尼和馬來西亞都建有企業(yè)，都不景氣。海爾經(jīng)過嚴格的市場分析發(fā)現(xiàn)，東南亞的家電消費是持幣待購，是因為發(fā)生了金融危機才不敢消費，并不是說市場飽和，消費者家中不需要電器。于是，海爾便不失時機地在這些國家做了許多的廣告，而且都在非常優(yōu)良的廣告位置，廣告的價錢還不到金融危機前的三分之一。等到金融危機過去之后，市場對家電的需求量很快直線上升。正如海爾集團所預言的那樣：當東南亞金融危機過去之后，市場重新啟動時，人們看到最多的便是海爾，海爾已深深扎根東南亞。

    看到海爾集團在東南亞各國首都樹起了巨大的廣告牌，日本貿(mào)易官員立即認識到這種變化，擔心這是日本長期獨霸東南亞市場的地位受到動搖的前奏�！顿Q(mào)易風》對海爾客觀的評述，成功地預見了海爾在東南亞的崛起，海爾已經(jīng)依靠超前的戰(zhàn)略眼光和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量與日本、韓國等雄踞東南亞市場的"老牌勁旅"形成分庭抗禮之勢。正如張瑞敏所說的："我既然能在冬天的嚴酷環(huán)境中生存下來，可能我會在春天就成為了最漂亮的。"

    總之，危機意味著艱難的調(diào)整，這是痛苦的，但危機同時又是一所大學校，能夠啟迪思想，這又是幸運的。從這個角度來看，目前有關(guān)走出危機的思考，又是走向成功的開始。危機時代是一個思想創(chuàng)造時代。換言之，哲學只有在危機時才產(chǎn)生作用。

    2009年全球經(jīng)濟依舊在困境中徘徊。中國經(jīng)濟在投資拉動和產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃的刺激下，日益表現(xiàn)出復蘇的跡象�？梢灶A見，世界經(jīng)濟將迎來一個新的時代——“后危機”時代。

    對于身處全球化浪潮與后危機時代的中國企業(yè)來說，必須以更高的視野來看待生存、環(huán)境（競爭）和趨勢，必須以變革的勇氣突破傳統(tǒng)商業(yè)模式、尋求新的價值增長。

    企業(yè)家要有“春江水暖鴨先知”的敏銳嗅覺，還要有“風物常宜放眼量”的管理思維。面對“后危機”時代，中國企業(yè)亟待解決問題:

    1、如何創(chuàng)新商業(yè)模式？

    2、如何拓展新的融資渠道？

    3、如何抓住巨大的本土潛在市場？

    4、如何在全球博弈中審時度勢、找準定位？

    5、國內(nèi)企業(yè)國際化究竟應(yīng)該遵循什么樣的海外并購策略？