一直以來(lái)，國(guó)內(nèi)大多數(shù)區(qū)域調(diào)味品品牌受到我國(guó)幅員遼闊、南北口味差異大的制約，呈現(xiàn)出“諸侯割據(jù)、強(qiáng)者不強(qiáng)”的狀態(tài)。醬油只有海天一家獨(dú)大，雞精讓雀巢系全面主導(dǎo)，其他調(diào)味品品牌立足于區(qū)域市場(chǎng)的廝殺與爭(zhēng)奪。

　　盡管近年來(lái)一些綜合實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)化運(yùn)作，逐步向全國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張，但真正意義上的全國(guó)性品牌寥寥無(wú)幾。如何在區(qū)域市場(chǎng)中脫穎而出，如何走出區(qū)域市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)全國(guó)市場(chǎng)的迅速擴(kuò)張，這是許多區(qū)域調(diào)味品企業(yè)面臨的最大困惑。

　　筆者通過(guò)多年對(duì)調(diào)味品市場(chǎng)的觀察和研究，結(jié)合精準(zhǔn)營(yíng)銷理論，對(duì)區(qū)域品牌的快速擴(kuò)張給出5大攻略。

　　攻略一：精準(zhǔn)定制新亞品類市場(chǎng)，區(qū)隔產(chǎn)品同質(zhì)化

　　區(qū)域品牌之品類現(xiàn)狀：目前，國(guó)內(nèi)許多區(qū)域調(diào)味品品牌還處在單品類營(yíng)銷的階段，主要體現(xiàn)在低成本、低門檻、低利潤(rùn)、低附加值。可以說(shuō)，單品類運(yùn)營(yíng)是區(qū)域調(diào)味品企業(yè)最顯著的特點(diǎn)，這導(dǎo)致它們不可能在短時(shí)間內(nèi)形成規(guī)模化效應(yīng)，也沒有能力去打造品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而導(dǎo)致區(qū)域調(diào)味品品牌的競(jìng)爭(zhēng)格局還局限于價(jià)格、促銷、品類、渠道等單一營(yíng)銷環(huán)節(jié)上的競(jìng)爭(zhēng)�！�

　　解決策略：采取創(chuàng)新亞品類戰(zhàn)略，增強(qiáng)品類區(qū)隔。例如：研發(fā)兒童低鈉雞精，老年加鈣醬油，女人補(bǔ)鐵醬油等亞品類，避開傳統(tǒng)品類巨頭，開創(chuàng)一個(gè)特有的“藍(lán)海”市場(chǎng)，從而提升品牌附加值。

　　湖南加加醬油進(jìn)入調(diào)味品行業(yè)時(shí)，就敏銳地洞察到了醬油在調(diào)味品市場(chǎng)上所占的份額較大這一特點(diǎn)，于是確立了集中精力做好做大醬油品類的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。之后，加加醬油通過(guò)技術(shù)攻關(guān)，創(chuàng)新了一個(gè)醬油的亞品類——強(qiáng)化鐵醬油。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的精耕和品牌的運(yùn)作，加加強(qiáng)化鐵醬油銷量大幅上升，還帶動(dòng)了加加醬油品類的整體銷量，目前已發(fā)展成為僅次于海天醬油的第二品牌。

　　攻略二：精準(zhǔn)營(yíng)銷，聚焦經(jīng)營(yíng)

　　區(qū)域品牌之營(yíng)銷模式現(xiàn)狀：由于人才的缺乏及行業(yè)營(yíng)銷管理體系的落后，大部分區(qū)域調(diào)味品品牌的營(yíng)銷模式落后于其它快消品行業(yè)。筆者認(rèn)為，區(qū)域調(diào)味品品牌要在競(jìng)爭(zhēng)如林的品牌中脫穎而出，營(yíng)銷模式的競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在新一輪優(yōu)化過(guò)程中的核心元素。

　　隨著今后行業(yè)集中度的提升，眾多區(qū)域調(diào)味品企業(yè)不得不做出一些戰(zhàn)略性的調(diào)整和變革，在營(yíng)銷的過(guò)程中，更多的企業(yè)會(huì)采取精準(zhǔn)營(yíng)銷、聚焦經(jīng)營(yíng)的營(yíng)銷模式。也就是將市場(chǎng)策略聚焦，包括品項(xiàng)聚焦、戰(zhàn)線聚焦、市場(chǎng)聚集、費(fèi)用聚焦、渠道聚焦、客戶聚焦、人員聚焦、陳列聚焦、傳播聚焦，等等，目的就是將所有的資源聚焦，發(fā)揮富集效應(yīng)，集中火力將一個(gè)點(diǎn)擴(kuò)大并做透，由點(diǎn)成面。這將是區(qū)域品牌在短時(shí)間內(nèi)走向全國(guó)市場(chǎng)的重要法寶。

　　解決策略：筆者認(rèn)為，市場(chǎng)占有率+終端表現(xiàn)力+行銷推廣力=營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品力+渠道力+推廣力=品牌力。區(qū)域調(diào)味品品牌要進(jìn)一步提高競(jìng)爭(zhēng)力和品牌力，銷售模式的升級(jí)及創(chuàng)新就勢(shì)在必行。筆者總結(jié)出以下十個(gè)業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)的把控，形成精準(zhǔn)營(yíng)銷、聚焦經(jīng)營(yíng)理論的雛形，企業(yè)不妨借鑒一下：

　　一、重點(diǎn)市場(chǎng)，重點(diǎn)規(guī)劃；二、重點(diǎn)市場(chǎng)，重點(diǎn)建設(shè)；三、重點(diǎn)品項(xiàng)，重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)；四、重點(diǎn)系統(tǒng)，重點(diǎn)維護(hù)；五、重點(diǎn)門店，重點(diǎn)運(yùn)營(yíng)；六、重點(diǎn)渠道，重點(diǎn)打造；七、重點(diǎn)費(fèi)用，重點(diǎn)管控；八、重點(diǎn)客戶，重點(diǎn)服務(wù)；九、重點(diǎn)人才，重點(diǎn)培養(yǎng)；十、重點(diǎn)競(jìng)品，重點(diǎn)關(guān)注。

　　江蘇天浩園調(diào)味品公司早在2002年就運(yùn)用精準(zhǔn)營(yíng)銷，聚焦“重點(diǎn)市場(chǎng)，重點(diǎn)規(guī)劃”“重點(diǎn)市場(chǎng)，重點(diǎn)建設(shè)”的理論在運(yùn)作市場(chǎng)。在運(yùn)作前期，該公司根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況精準(zhǔn)鎖定蘇、魯、豫、皖為公司第一階段的重點(diǎn)市場(chǎng)，其中又以徐州作為公司的核心市場(chǎng)來(lái)精心打造。通過(guò)精準(zhǔn)營(yíng)銷和聚焦經(jīng)營(yíng)的實(shí)施，天浩園調(diào)味品只用了一年的時(shí)間就把蘇、魯、豫、皖打造成公司的樣本省區(qū)，銷售量實(shí)現(xiàn)翻翻，走出了區(qū)域品牌的牢籠，邁出了進(jìn)攻全國(guó)市場(chǎng)的第一步。
攻略三：精準(zhǔn)整合產(chǎn)品線，提升渠道張力

　　區(qū)域品牌之產(chǎn)品線布局現(xiàn)狀：據(jù)筆者多年的了解，現(xiàn)在大部分調(diào)味品企業(yè)的產(chǎn)品線過(guò)長(zhǎng)，缺乏核心品類和核心品項(xiàng)。每個(gè)區(qū)域品牌的品項(xiàng)都在100個(gè)品項(xiàng)以上，造成的后果就是養(yǎng)十個(gè)“兒子”，但沒有一個(gè)壯的，嚴(yán)重浪費(fèi)客戶的現(xiàn)金流資源、陳列費(fèi)用資源及庫(kù)存管理資源。

　　解決策略：針對(duì)這一現(xiàn)狀，筆者建議企業(yè)采用以下三個(gè)策略：

　　第一，調(diào)出歷史各品項(xiàng)銷量數(shù)據(jù)，全力打造銷量前10位的品項(xiàng)，重點(diǎn)關(guān)注銷量前20位的品項(xiàng)，維護(hù)銷量前30位的品項(xiàng)。這可以確保銷量增長(zhǎng)的同時(shí)，也降低客戶的不良庫(kù)存，從而提升客戶的盈利能力。　

　　第二，建立三個(gè)不同緯度的核心品項(xiàng)群：公司規(guī)定的核心品項(xiàng)群、各省的核心品項(xiàng)群、各區(qū)域市場(chǎng)自主的核心品項(xiàng)群。在配合公司推行核心產(chǎn)品戰(zhàn)略的同時(shí)，也因地制宜地發(fā)展省級(jí)市場(chǎng)核心產(chǎn)品群。

　　第三，有很多區(qū)域調(diào)味品企業(yè)沒有去運(yùn)作餐飲渠道，其實(shí)餐飲渠道是區(qū)域調(diào)味品企業(yè)的一個(gè)非常重要的銷量增長(zhǎng)點(diǎn)，銷量的增長(zhǎng)非常明顯，而費(fèi)用投入相比于現(xiàn)代終端渠道來(lái)說(shuō)要低得多。

　　廣東中山嘉豪調(diào)味品公司在上世紀(jì)八十年代末就進(jìn)入調(diào)味品市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)了四五年的市場(chǎng)運(yùn)作后，市場(chǎng)還是不溫不火，銷量一直徘徊在3000萬(wàn)左右，整體利潤(rùn)偏低。1996年，嘉豪調(diào)味品整合了原來(lái)的產(chǎn)品線，把原有的120個(gè)單品收縮到50個(gè)，并重新對(duì)剩下的產(chǎn)品線做出精準(zhǔn)的規(guī)劃。把30個(gè)量大利潤(rùn)低的產(chǎn)品主要定位在廣東省的流通渠道銷售，把15個(gè)利潤(rùn)較高的產(chǎn)品主要放在以華南市場(chǎng)的商超渠道為主要銷售平臺(tái)，把5個(gè)利潤(rùn)最高的產(chǎn)品集中在廣東省的餐飲渠道銷售，并斥巨資從日本請(qǐng)來(lái)一個(gè)研發(fā)青芥末的研發(fā)人員，研發(fā)出國(guó)產(chǎn)的第一支青芥末，根據(jù)粵菜海鮮當(dāng)時(shí)風(fēng)靡全國(guó)的大好環(huán)境，全力開拓全國(guó)各個(gè)省的餐飲渠道，實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年研發(fā)、當(dāng)年生產(chǎn)、當(dāng)年銷售、當(dāng)年盈利3000萬(wàn)的銷售奇跡。

　　攻略四：精準(zhǔn)打造團(tuán)隊(duì)復(fù)合力

　　區(qū)域品牌之營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀：目前，調(diào)味品行業(yè)的技術(shù)人才、管理人才、銷售人才極為缺乏。復(fù)合型人才更是不多見，人才斷層現(xiàn)象比較普遍，具有全球營(yíng)銷思想和能力的人才就更少了。同時(shí)，調(diào)味品經(jīng)銷商的素質(zhì)亦是良莠不齊，難于管理，壓價(jià)、串貨問(wèn)題時(shí)有發(fā)生，分銷商無(wú)利可圖，就會(huì)失去銷售積極性，影響銷售業(yè)績(jī)，也無(wú)形中縮短了產(chǎn)品的生命周期，令企業(yè)頭痛不已。

　　隨著調(diào)味品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇，以往單一式調(diào)味品專業(yè)人才已明顯不能適應(yīng)和滿足市場(chǎng)的高速化，渠道的多變化，產(chǎn)品的多元化，品牌的高端化，終端的復(fù)雜化，人才的專業(yè)化和復(fù)合化。

　　解決策略：筆者認(rèn)為，調(diào)味品行業(yè)新一代復(fù)合式職業(yè)化人才必需具備9種能力：市場(chǎng)整體規(guī)劃能力，市場(chǎng)費(fèi)用管控能力，渠道拓展及整合能力，經(jīng)銷商水平溝通能力，KA系統(tǒng)談判能力，門店經(jīng)營(yíng)管理能力，促銷活動(dòng)策劃及管控能力，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員培訓(xùn)的能力，抗高壓的能力。

　　那么，企業(yè)就要通過(guò)專業(yè)化的培訓(xùn)和系統(tǒng)的培養(yǎng)，提升人才的專業(yè)技能及綜合素質(zhì)，打造強(qiáng)有力的職業(yè)化團(tuán)隊(duì)。

　　1987年，豪吉集團(tuán)成功研制出中國(guó)第一包雞精，從此改變了調(diào)味品市場(chǎng)的消費(fèi)格局，其產(chǎn)品遍布全國(guó)市場(chǎng)，銷售量一路飆升，但到了2000年這個(gè)雞精行業(yè)的的領(lǐng)頭羊卻在后來(lái)者的圍追堵截下變得有些“一蹶不振”，其中很大一部分原因在于人力資源跟不上企業(yè)發(fā)展，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)后勁不足。后來(lái)，豪吉與世界500強(qiáng)企業(yè)雀巢結(jié)盟，引入雀巢的先進(jìn)管理理念，全面導(dǎo)入雀巢團(tuán)隊(duì)管理的系統(tǒng)平臺(tái)，把大部分資源及資金投入到專業(yè)團(tuán)隊(duì)的打造中。經(jīng)過(guò)一年的專業(yè)培訓(xùn)，豪吉的銷售團(tuán)隊(duì)整體綜合素質(zhì)和能力都得到了很大的提升。

　　攻略五：精確制導(dǎo)并購(gòu)或資本運(yùn)營(yíng)

　　區(qū)域品牌之規(guī)�，F(xiàn)狀：目前，國(guó)內(nèi)調(diào)味品行業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)雷同，企業(yè)單箱利潤(rùn)偏低，不能承受日益高漲的物流成本，這已嚴(yán)重影響了區(qū)域品牌的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和布局全國(guó)的進(jìn)程。

　　解決策略：筆者認(rèn)為，調(diào)味品企業(yè)可以通過(guò)資本運(yùn)作模式解決這一困境，好處在于：一是可以利用資金快速提升企業(yè)在新品差異化方面的研發(fā)水平及能力；二是富集更多優(yōu)秀的人才，提升團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)及能力；三是利用更多的資源打造企業(yè)的品牌體系，最重要的是可以利用強(qiáng)大的資本實(shí)力，快速謀求全國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局。

　　新天域在2007年底將上億美元投到了梅花集團(tuán)。前者看中了梅花味精的三個(gè)原因：一是中梅花集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢(shì)，即它能夠延長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，最大效率地利用資源；二是梅花集團(tuán)已成體系的盈利模式，2007年梅花集團(tuán)的凈利潤(rùn)在4億元人民幣，比味精行業(yè)排名2-9位的利稅總額還多；三是梅花集團(tuán)在行業(yè)中的生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，梅花集團(tuán)約占中國(guó)味精產(chǎn)量的30%以上，占全球味精產(chǎn)量的15%以上。通過(guò)資本運(yùn)作后的梅花味精擁有3條味精生產(chǎn)線、3條谷氨酸生產(chǎn)線、1座硫酸廠、1座合成氨廠、2座自備電廠，這是國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈最長(zhǎng)，集熱電聯(lián)產(chǎn)、資源綜合利用為一體的現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)鏈�！　�

　　原文同時(shí)發(fā)表于《銷售與市場(chǎng)》食品版2009年9-10月合刊　　

　　朱丹蓬，品牌營(yíng)銷及培訓(xùn)專家,澳門科技大學(xué)MBA，某集團(tuán)營(yíng)銷總監(jiān)，歷任500強(qiáng)企業(yè)銷售主任，區(qū)域經(jīng)理，高級(jí)經(jīng)理，市場(chǎng)總監(jiān)，銷售總監(jiān)等職位。深入研究中國(guó)食品企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，精準(zhǔn)營(yíng)銷理論的倡導(dǎo)及先行者，資深行業(yè)觀測(cè)員，多家食品企業(yè)營(yíng)銷咨詢顧問(wèn),真誠(chéng)交流，知識(shí)共贏!電話:13829741163，郵箱:[email protected]