一、背景條件

　　四川省長虹電子集團公司原是一家以生產(chǎn)軍品為主的國有企業(yè)。經(jīng)過十幾年的經(jīng)營，長虹電視機的產(chǎn)量、銷售收入和實現(xiàn)利稅都大幅度增長。

　　“七五”、“八五”期間，長虹公司投入資金5億多元進行技術改造，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。在精心培育下，長虹電視的知名度迅速提高。從1989年起，長虹公司超過熊貓電視機廠等較早生產(chǎn)電視機的企業(yè)，成為國內(nèi)最大的電視機生產(chǎn)基地。1993年，長虹彩電年產(chǎn)量為140萬臺、產(chǎn)品銷售收入289447.2萬、利潤總額50455.84萬元、凈利潤42887.47萬元。企業(yè)資產(chǎn)總計196034.72萬元.1994年,長虹彩電年產(chǎn)量195.8萬臺.比上年增長39.5%.市場占有率達到17%;產(chǎn)品銷售收入508942.5萬元,比上年增長75%;利潤總額831484.9萬元.比上年增長54.9%;凈利潤70722.3萬元.比上年增長67.6%;資產(chǎn)達到311198.9萬元,比上年增長58.7%.1995年長虹彩電的產(chǎn)量繼續(xù)大幅度增加,全年生產(chǎn)彩電305.18萬臺,比1994年增長55.8%。市場占有率達到22%，產(chǎn)品銷售收入693351萬元、利潤總額135700萬元、凈利潤115071.4萬元,資產(chǎn)總計641378.2萬元。

　　正當長虹公司的產(chǎn)量、市場占有率和銷售收入迅速增加時，市場的壓力也越來越大。首先，國外許多大型電子跨國公司憑借著名商標的優(yōu)勢，擴大在中國市場上的銷售規(guī)模，或者通過控股合資、散件組裝等方式，增加了國外品牌在國內(nèi)市場上的銷售量。國外品牌彩色電視在國內(nèi)銷售量上升。另外，由于國內(nèi)彩電的重復生產(chǎn)和盲目建設嚴重，全國整機裝配的能力過大，共有97家企業(yè)擁有100多條生產(chǎn)線，大約有近一半的生產(chǎn)能力不能在國內(nèi)找到市場。國內(nèi)多數(shù)彩電生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)線是從日本等國家的幾大電子公司引進的，生產(chǎn)的彩電不論質(zhì)量、品種還是檔次都比較接近，而消費者在選擇國產(chǎn)彩電時比較重視價格因素。

　　二、降低產(chǎn)品價格，爭奪市場的主動權

　　長虹公司的彩色電視機質(zhì)量好，性能先進，一直以稍高于其他國產(chǎn)品牌彩電的價格銷售。長虹公司計劃進一步提高市場占有率，主要途徑有兩條：一是繼續(xù)提高質(zhì)量水平和技術水平，以質(zhì)優(yōu)吸引消費者；二是降低價格，使長虹彩電的價格、性能更具有競爭能力,與熊貓、金星、康佳、TCL等品牌同規(guī)格彩電的價格保持在相同水平上。

　　長虹的降價行為在全國彩電市場引起極大的震動，全國各大新聞媒介紛紛報道了這一消息，并在很長一段時間內(nèi)跟蹤報道長虹彩電降價后的銷售動態(tài)，以及其他電視機生產(chǎn)企業(yè)的反映。

　　長虹公司董事長兼總經(jīng)理在分析彩電市場時談到，長虹彩電大幅度降價有兩個目的：一是抑制洋貨，保護我們自己的市場；二是進一步把競爭引入企業(yè)內(nèi)部，提高我們產(chǎn)品的競爭實力。“企業(yè)的天職是提供社會需要、功能先進、質(zhì)量上乘、價格低廉的物質(zhì)產(chǎn)品、創(chuàng)名牌、創(chuàng)稅利。‘長虹紅太陽一族’向消費者承諾：凡進口同類產(chǎn)品具有的功能，我們具有；凡進品同類產(chǎn)品達到的質(zhì)量，我們達到；在同等質(zhì)量、技術、功能的基礎上，‘長虹紅太陽一族’的價格比進口產(chǎn)品低30%以上；用戶在使用這一產(chǎn)品過程中，長虹公司隨時提供周到服務。”長虹降低彩電價格后，市場效果十分明顯，長虹彩電的市場占有率大幅度上升。

　　長虹彩電降低對進口彩電在中國的銷售造成了較大的沖擊，使進口品牌64厘米---74厘米彩電的總占有率由49.40%下降為46%。長虹彩電降價也引起了國產(chǎn)品牌彩電市場的調(diào)整。在長虹彩電降低價格之后，康佳、TCL、高路年、創(chuàng)維、熊貓等品牌的彩電也相繼降價。一些成本高、難以降低價格的企業(yè)開始退出大中城市彩電市場。對長虹發(fā)起的價格大戰(zhàn)，國內(nèi)電視生產(chǎn)企業(yè)和政府部門的反應十分復雜，有人認為：這是“窩里斗”，對民族工業(yè)是一場消耗戰(zhàn)；也有人認為：長虹降低彩電價格是企業(yè)的自主行為，企業(yè)對市場價格有強烈的反映是一大進步。降價也在一定程度上消除了長虹公司在更大范圍內(nèi)重組資產(chǎn)、擴張規(guī)模的障礙。降價前，長虹公司曾希望通過兼并、聯(lián)合的方式，用資產(chǎn)經(jīng)營的方法，在國內(nèi)增加控股子公司或生產(chǎn)基地，但是遇到了地方保護主義的障礙。幾次與對方談妥的并購方案。最后都在地方政府那里碰了釘子。大幅度降價后，有十多家其他地區(qū)的電視生產(chǎn)企業(yè)主動與長虹公司探討并購的可能性，地方政府的態(tài)度也發(fā)生了變化。長虹公司也在研究全國市場的基礎上，有針對性地選擇了東北、華東的幾家企業(yè)作為重組對象。

　　三、長虹公司率先降價的基礎

　　長虹公司敢于首先大幅度調(diào)整彩電價格，是以雄厚的經(jīng)濟實力和低生產(chǎn)成本為基礎的。

　　自從轉(zhuǎn)向民品生產(chǎn)以來，長虹公司一直重視技術開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)，持續(xù)進行大規(guī)模的技術改造。1990年以來，長虹公司每年以銷售額的3%作為科技投入。1995年投入近10億元。長虹公司既注意通過引進和改造提高產(chǎn)品性能和質(zhì)量，提高產(chǎn)品的科技含量，也注意由技術引起的成本波動。根據(jù)生產(chǎn)需要和市場需要。合理確定企業(yè)技術結構。目前長虹公司內(nèi)已有現(xiàn)代化的生產(chǎn)裝配線，又有勞動密集型的生產(chǎn)工序，先進技術與一般適用技術結合。使長虹公司在不斷提高技術水平的同時，成本負擔合理，具有先發(fā)制人的能力。

　　增強實力，降低成本就必須加強管理。長虹公司內(nèi)部從采購、生產(chǎn)到銷售、售后服務等各個方面共有大大小小60余種被嚴格執(zhí)行的規(guī)章制度。長虹公司的領導層認為：沒有嚴格的管理，就無法運行。采購部門購買原材料和零部件，要由設計部門提出技術要求和參考價格，并且由計劃部門確認購買數(shù)量。材料、零部件進廠后，先由待驗處驗收分流，然后由質(zhì)檢部門檢測質(zhì)量，合格后才能進入生產(chǎn)過程。財務部門要待整機檢測合格后，才交付貸款。在整個采購、使用過程中，權力層層分離，既互相監(jiān)督、互相制約，又環(huán)環(huán)相扣，確保低成本購進質(zhì)量可靠的材料和零部件。

　　在人的管理方面，長虹采取剛?cè)嵯酀��?ldquo;太極拳方式”。熱情教育在前，著力培養(yǎng)高素質(zhì)的員工隊伍，大力吸引高層次人才，充實企業(yè)的管理層和技術體系；嚴格管理在后，從嚴格勞動紀律等基礎性工作做起，任何人都不能違反制度和工作原則，各級領導實行層層負責制，不許推諉責任，影響效率。

　　長虹公司在管理實踐中，依據(jù)合理處理全局利益與局部利益、長遠目標與近期目標關系的原則，對計劃、質(zhì)量成本、人事進行系統(tǒng)性的管理；并且按照投入、產(chǎn)出、銷售、服務的程序，、對全過程進行控制，提高服務工作的預見性和主動性，以實現(xiàn)少投入（降低成本）和多產(chǎn)出（增強實力）的目標。

　　1996年的降價行為對長虹公司的發(fā)展及對我國彩電行業(yè)的發(fā)展的影響都極為深遠，到1996年底長虹公司的銷售額達到107億元，銷售彩電480萬臺，比上年增長54.97%；利潤總額19億元，凈利潤16.7億元，躍居我國電子行業(yè)百強之首，“長虹”品牌的價值，由1995年的87.6億元增值至1996年的122億元。

　　長虹公司計劃以彩電市場獲得的積累組建家電城，處理生產(chǎn)電視機以外，將形成年產(chǎn)40萬臺VCD、50萬臺智能空調(diào)的能力，還將發(fā)展微波爐、小家電，拓展多元化的電子市場，使企業(yè)真正具有工業(yè)巨頭的實力。

　　分析提示：

　　長虹電子集團公司1996年在全國掀起的降價風潮是企業(yè)把定價策略作為市場競爭主要手段的經(jīng)典例子，通過本案例，有助于加深對價格競爭的理解，但同時也不應該忘記，在企業(yè)的生存與發(fā)展過程中更重要的可能是某些非價格因素，同時價格競爭產(chǎn)生的積極作用的前提是保證市場競爭的“有序”性。

　　在我國，有為數(shù)眾多的生產(chǎn)廠家，在1995年我國彩電市場處于混亂的壟斷競爭的市場格局，造成了很多彩電生產(chǎn)廠家產(chǎn)品積壓，但在世界范圍，以松下、索尼、三星、飛利浦為首的幾家巨型跨國企業(yè)壟斷著彩電市場的主要份額。外國廠商對國內(nèi)廠商的沖擊越來越大，國內(nèi)企業(yè)只有通過迅速成長的方式，才能建立與國外廠商抗衡的基礎，彩電行業(yè)才能走向成熟。

　　長虹公司做出大幅度降價的決策，主要是為了迅速增加市場占有率，按管理經(jīng)濟學中定價因素分析方法，可以發(fā)現(xiàn)其降價策略的基礎，首先，成本因素是降價決策的主要影響因素，只有價格高于成本，企業(yè)才能盈利，才能保持長久的發(fā)展。長虹公司到1996年降價前，其生產(chǎn)能力已躍居同行業(yè)前列，具有大規(guī)模生產(chǎn)帶來的降低成本的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。此外，長虹公司將每年銷售額的3%用于科技投入和不斷加強企業(yè)管理能力，通過技術進步和科學管理進一步降低了產(chǎn)品生產(chǎn)成本。與同行其他企業(yè)相比，長虹公司之所以率先降價，企業(yè)決策者的戰(zhàn)略眼光固然必不可少，但其具有的成本優(yōu)勢不能說不是支持其決策的基石。也是保證其價格降低后，仍能通過銷售量的增加而增加盈利的基礎。同時，降價還要考慮市場因素；（1）從市場需求角度，彩電對中國人來說在現(xiàn)階段屬于高檔消費品范圍，具有較強的需求彈性，消費量的變化對價格比較敏感，降價有助于增加企業(yè)的產(chǎn)品的銷售量，（2）從市場競爭角度。長虹公司推出大規(guī)模降價行動后，其競爭對手反映有一定的時滯，為長虹公司占有其他公司產(chǎn)品的市場、提高市場占有率提供了充足的時間，由其國外公司反映更加緩慢。國內(nèi)彩電廠商先后采取的降價措施給國外品牌的彩電造成了很大沖擊。從心理因素的影響來看，消費者心理上對進口彩電信賴度較強，國外廠商有品牌優(yōu)勢，長虹公司只有通過拉開與進口彩電的價格，才能形成自己的競爭力。

　　思考題：

　　1. 長虹公司降價與企業(yè)經(jīng)營收益長期發(fā)展的關系是什么？
　　2. 降價后企業(yè)獲得的市場在其他企業(yè)也相應降價后如何保持？
　　3. 談談對“價格大戰(zhàn)大贏家”理論的看法