從一定意義上說，是思科的兩位創(chuàng)始人，尤其是桑迪，自己沒有能從一個(gè)卓越的創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人和優(yōu)秀管理者，從而被快速行進(jìn)的思科列車甩出去了。但桑迪給思科的管理留下了一種最主要的財(cái)富：客戶利益至上。

　　思科是互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施市場(chǎng)上占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的公司，如果沒有思科的路由器，也許就不會(huì)有互聯(lián)網(wǎng)。思科從夫妻店開始，經(jīng)歷了創(chuàng)始人的被趕出局和頻繁的管理層更換，但是這一切都沒有阻擋住公司的步伐，演繹了一曲矛盾和沖突之中的前進(jìn)之歌。

　　一個(gè)愛情故事的傳奇

　　計(jì)算機(jī)科學(xué)博士萊恩和統(tǒng)計(jì)學(xué)研究生畢業(yè)的桑迪都在斯坦福大學(xué)就職，分別負(fù)責(zé)管理計(jì)算機(jī)科學(xué)系和商學(xué)院的計(jì)算機(jī)設(shè)施。當(dāng)時(shí)還是局域網(wǎng)時(shí)代，各種局域網(wǎng)在斯坦福各自為政，沒有形成統(tǒng)一的校園網(wǎng)。萊恩和桑迪這對(duì)都是計(jì)算機(jī)發(fā)燒友的戀人共同煩惱的事情是，他們各自所在系的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)之間不能相互通信，無法相互發(fā)送電子郵件。

　　萊恩負(fù)責(zé)為DEC-20計(jì)算機(jī)建立一個(gè)以太網(wǎng)界面，柯克加入開發(fā)工作。為了讓斯坦福大學(xué)的各個(gè)局域網(wǎng)相互連接起來，他們決定采用多協(xié)議路由器。當(dāng)時(shí)斯坦福大學(xué)研究員耶格爾發(fā)明了一種多協(xié)議路由器。萊恩和柯克得到了耶格爾的源代碼，柯克對(duì)之進(jìn)行了易于使用者操作的改良，并加上了 IP協(xié)議，這個(gè)軟件就變成了思科的互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)。

　　桑迪非常有激情和動(dòng)力要將這種路由器商業(yè)化，但他們要?jiǎng)?chuàng)建自己公司的想法遭到了斯坦福大學(xué)的反對(duì)。萊恩和桑迪決定不顧大學(xué)的反對(duì)，冒著可能被起訴的風(fēng)險(xiǎn)——在斯坦福大學(xué)看來思科的路由器是靠它的資金研發(fā)出來的，繼續(xù)前行。1984年，萊恩和桑迪夫婦用5美元注冊(cè)了思科系統(tǒng)公司，自家的客廳是總部兼制造車間。

　　萊恩和桑迪迫切需要風(fēng)險(xiǎn)投資，他們找了75家風(fēng)險(xiǎn)投資，沒人愿意向在客廳里制造路由器、很可能會(huì)遭到知名大學(xué)起訴的小企業(yè)投資。思科的起步資金主要來自私人借款、信用卡透支等。

　　到1986年11月，思科的月收入達(dá)25萬美元。思科的創(chuàng)業(yè)者們意識(shí)到需要具有專業(yè)水準(zhǔn)的企業(yè)管理者。1987年1月，格雷夫斯擔(dān)任第一位CEO。格雷夫斯是位物理學(xué)家，在CEO職位上堅(jiān)持了16個(gè)月。3月，思科任命了第一位CFO。4月，格雷夫斯與斯坦福大學(xué)達(dá)成和解協(xié)議：思科要將其總收入的3%交給斯坦福大學(xué)，作為使用其路由器軟件的許可費(fèi)用。

　　紅杉資本入主，瓦倫丁任董事長(zhǎng)

　　1987年春，思科聯(lián)系上了紅杉資本常務(wù)合伙人唐·瓦倫叮紅杉資本投資250萬美元，得到思科29.1%的股份，桑迪和萊恩各自持股17.6%。

　　瓦倫丁要為思科引進(jìn)專業(yè)的管理方法，加強(qiáng)銷售力量是當(dāng)務(wù)之急。1988年1月，在瓦倫丁的主導(dǎo)之下，思科以9萬美元年薪和5.1%的股份，聘請(qǐng)埃格出任首任銷售副總裁。

　　這時(shí)思科的內(nèi)部管理還處在兩位創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人之間的激烈沖突之中。兩位職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為自己有責(zé)任也有權(quán)告訴兩位創(chuàng)始人應(yīng)該如何運(yùn)營(yíng)一家企業(yè)，但是兩位創(chuàng)始人卻不這樣認(rèn)為。作為讓瓦倫丁同意解雇格雷夫斯的交換條件，桑迪和萊恩把他們擁有的股份投票權(quán)交給瓦倫丁，后者擁有了思科64.3%的投票權(quán)。

　　在主要由工程師構(gòu)成的思科，負(fù)責(zé)銷售的埃格發(fā)揮著巨大的實(shí)際管理職責(zé)，他要“管理”那些工程師們，以確保他們讓產(chǎn)品包含他已經(jīng)許諾給客戶的那些特性。甚至在推選瓦倫丁出任思科首任董事長(zhǎng)的問題上，他也發(fā)揮了重要作用。在決定解聘格雷夫斯的董事會(huì)會(huì)議上，埃格表示，沒有CEO也沒有董事長(zhǎng)，會(huì)讓人對(duì)公司感到困惑。瓦倫丁問埃格：“那你認(rèn)為應(yīng)該怎么辦?”埃格回答：“你是我們當(dāng)中最出名的人，我想推舉你當(dāng)董事長(zhǎng)。”瓦倫斗顧四周，問大家是否有不同意見。沒有聽到有人表示異議后，瓦倫丁說道：“好，那我就是董事長(zhǎng)了。”

　　摩格里奇奠定基礎(chǔ)架構(gòu)

　　1988年5月，思科聘請(qǐng)硅谷沙場(chǎng)老將薩特克利夫?yàn)榈诙�任CEO，其屬于“老好人”，任職6個(gè)月，并沒有有效地解決思科的內(nèi)部矛盾。倔強(qiáng)、苛刻的桑迪也許已經(jīng)理解了公司需要專業(yè)管理人員的道理，但實(shí)踐上卻不想屈服于這個(gè)管理層。1988年11月，思科只有35名員工，其中12名是工程師，有些頭重腳輕，需要結(jié)構(gòu)調(diào)整。瓦倫丁找來了一位合適的人擔(dān)當(dāng)CEO：1933年出生的摩格里奇，既有管理經(jīng)驗(yàn)又有高科技知識(shí)。瓦倫丁想讓摩格里奇帶領(lǐng)思科上市。上市被當(dāng)作了一個(gè)樹立共同目標(biāo)和轉(zhuǎn)移內(nèi)部矛盾的手段。

　　摩格里奇上任后，除了要面對(duì)脾氣火暴、對(duì)人苛刻的兩位創(chuàng)始人，還要面對(duì)因?yàn)槌錾�銷售業(yè)績(jī)居功至偉、我行我素而又深得董事會(huì)支持的埃格。桑迪是個(gè)情緒皇后，用一位思科前首席技術(shù)官的話說，“她的體內(nèi)有一種狂野的能量，當(dāng)這種能量被聚集起來的時(shí)候是驚人的。但她沒有絲毫的容忍力，隨時(shí)會(huì)大喊大叫。無論什么事情，她都要發(fā)表高見” 。甚至瓦倫丁都感到，“和她一起工作是非常艱難的。她的處事風(fēng)格非常生硬，帶著一種完美主義者的態(tài)度以及非�？量痰膶�(duì)抗主義手法，而且絲毫沒有寬恕之心。”萊恩也非常缺乏溝通技巧，有時(shí)會(huì)對(duì)潛在客戶大喊大叫。好在他們的這些矛盾沖突似乎并不是因?yàn)樗叫乃嚼�，而只是�?duì)公司業(yè)務(wù)問題的看法不同。桑迪為了客戶的利益會(huì)毫不猶豫地開火。如果埃格認(rèn)為他會(huì)得到一個(gè)訂單，也會(huì)毫不猶豫地向別人開火。瓦倫丁甚至曾讓摩格里奇聘請(qǐng)一位“公司的精神醫(yī)生”，幫助處理思科內(nèi)部的沖突局面。

　　在紅杉資本的幫助下，思科聘請(qǐng)了很多高管，接管原來由工程師負(fù)責(zé)的一些商業(yè)性事務(wù)。這些人包括：戴夫，1988年出任首位生產(chǎn)副總裁;愛德華，1989年3月成為市場(chǎng)擴(kuò)展經(jīng)理;約翰，1989年6 月成為第二任CFO。摩格里奇要著力加強(qiáng)“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”。當(dāng)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)投資者普遍反對(duì)給創(chuàng)始人和工程師之外的員工股票期權(quán)，但摩格里奇努力說服了瓦倫丁接受這一做法，使思科成為硅谷最早給大量非管理層和非技術(shù)員工股票期權(quán)的公司之一。

　　公司上市與創(chuàng)始人出局

　　在摩格里奇領(lǐng)導(dǎo)下，思科從1988年11月的只有35人、其中12人為工程師的創(chuàng)業(yè)性小公司發(fā)展成為了1989年12月時(shí)擁有172名員工、35名工程師，生產(chǎn)部、銷售和市場(chǎng)部、客戶服務(wù)部和財(cái)務(wù)及行政部等各關(guān)鍵職能部門建制齊全的成型公司。1989年思科的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)分別達(dá)到2766萬美元和 418萬美元。1990年2月，思科上市。此時(shí)紅杉資本持股23.5%，萊恩和桑迪各持13.8%。

　　1990年8月，在包括埃格、戴夫和約翰在內(nèi)的6名副總裁以集體辭職相威脅的要求之下，思科董事會(huì)解聘了桑迪，隨后已于1988年與桑迪分居的萊恩辭職。1990年底，這兩位創(chuàng)始人拋售了所持思科股票。

　　從公司控制權(quán)配置角度來看，1988年5月，為了爭(zhēng)取瓦倫丁支持趕走格雷夫斯，桑迪和萊恩把自己的股份投票權(quán)委托給瓦倫丁，為他們被公司趕走埋下了禍根。但是“趕走”桑迪的主要力量是思科管理團(tuán)隊(duì)成員。董事長(zhǎng)瓦倫盯CEO摩格里奇原本是支持桑迪的。埃格很欣賞桑迪重視客戶權(quán)益而置身事外，但是在看到她對(duì)一位重要客戶發(fā)火之后，決定加入反對(duì)者的陣營(yíng)。因此，從一定意義上說，是思科的兩位創(chuàng)始人，尤其是桑迪，自己沒有能從一個(gè)卓越的創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人和優(yōu)秀管理者，從而被快速行進(jìn)的思科列車甩出去了。

　　從摩格里奇到錢伯斯：董事長(zhǎng)如何同CEO分擔(dān)責(zé)任

　　1991年1月，錢伯斯以高級(jí)副總裁的身份加入思科。1995年1月，摩格里奇任董事長(zhǎng)，瓦倫丁改任副董事長(zhǎng)，錢伯斯任總裁兼CEO。此前摩格里奇已經(jīng)在逐步向錢伯斯轉(zhuǎn)移權(quán)力了，正式就任之后，錢伯斯唯一新接手的領(lǐng)域就是財(cái)務(wù)。盡管就任董事長(zhǎng)并在公司保留了辦公室，但摩格里奇故意與公司保持距離。為了讓錢伯斯更順利地成為新領(lǐng)導(dǎo)人，在錢伯斯就任CEO第一年的大部分時(shí)間里，摩格里奇都沒有在公司出現(xiàn)過：1995年2月和兒子在越南度假3周，5月起和妻子騎自行車穿越美國(guó)10周。

　　摩格里奇給自己寫了一份職務(wù)描述。作為董事長(zhǎng)，他要專注于兩項(xiàng)工作：作為思科與聯(lián)邦及州政府的聯(lián)系人，作為思科的公眾形象代表，如去給學(xué)校捐贈(zèng)設(shè)備和資金。摩格里奇把他的這兩部分工作看作是與思科及其未來的盈利能力不可分離的。摩格里奇不在公司中擔(dān)任運(yùn)營(yíng)性角色，他甚至在設(shè)定董事會(huì)的議事議程方面都不發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)性的作用。他把這些都留給了錢伯斯。

　　在錢伯斯的帶領(lǐng)下，思科飛速發(fā)展。1995年思科年收入僅為12億美元，市值約104億美元，2005年收入248億美元，市值1210億美元。2006年底，錢伯斯任董事長(zhǎng)兼CEO，摩格里奇擔(dān)任名譽(yù)董事長(zhǎng)。

　　管理層替換，但戰(zhàn)略和文化延續(xù)

　　在混亂和紛爭(zhēng)的表面之下，思科的戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化有其一直延續(xù)下來的種子。其中非常重要的一個(gè)因素就是創(chuàng)始人桑迪給思科的管理留下了一種最主要的財(cái)富：客戶利益至上。1988年，桑迪成為了可能是美國(guó)企業(yè)中第一個(gè)客戶權(quán)益倡議副總裁。錢伯斯一直在堅(jiān)持由桑迪所倡導(dǎo)的客戶權(quán)益倡導(dǎo)工作。錢伯斯在出任 CEO之后的首次董事會(huì)會(huì)議上遲到了20分鐘，原因是他一直在與一位情緒激動(dòng)的客戶通電話。起初對(duì)他姍姍來遲很不滿的董事們，在知道了是這一原因之后都表示：無論何時(shí)，這都可以成為遲到的理由。作為CEO，錢伯斯把他一半以上的時(shí)間花在客戶身上，并將思科高管的獎(jiǎng)金在很大程度上與他們的客戶滿意度指標(biāo)掛鉤。思科董事會(huì)上有四分之三的討論內(nèi)容是關(guān)于客戶體驗(yàn)的。

　　錢伯斯之前，更換頻率頗高的思科CEO也有貢獻(xiàn)。格雷夫斯解決了思科與斯坦福大學(xué)之間的知識(shí)產(chǎn)權(quán)爭(zhēng)議，在職半年的薩特克利夫承擔(dān)了過渡角色，摩格里奇奠定了思科的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和節(jié)儉文化。即使是錢伯斯出任CEO后，摩格里奇作為董事會(huì)主席也一直發(fā)揮著重要的掌舵作用。給普通員工股票期權(quán)是由摩格里奇開始推行的，錢伯斯堅(jiān)持這一做法。到2000年底，思科42%的股票期權(quán)是發(fā)給普通員工的。讓員工們享受到公司成長(zhǎng)帶來的財(cái)富，是思科確保員工忠誠(chéng)度的一種有效方法。

　　經(jīng)歷了創(chuàng)始人出局和頻繁的管理層替換，思科仍能以穩(wěn)健的步伐高速前進(jìn)，與其有個(gè)卓越并經(jīng)驗(yàn)老道的長(zhǎng)期投資者紅杉資本有關(guān)：為所投資企業(yè)配備總裁，不合適的及時(shí)替換，干得好的能得到長(zhǎng)久和穩(wěn)固的支持。