老柳的底氣

　　“你說過聯(lián)想是你的命，可究竟聯(lián)想控股是你的命，還是聯(lián)想集團(tuán)是你的命?”9月上旬的一次企業(yè)家聚會(huì)上，王健林把身子扭向柳傳志，問題單刀直入，“既然聯(lián)想控股的投資板塊這么賺錢，會(huì)不會(huì)把不太賺錢的IT板塊賣掉?”

　　2009年5月，聯(lián)想集團(tuán)遭遇史上最大一次虧損：2008-2009財(cái)年凈虧2.26億美元。“聯(lián)想國(guó)際化過程中挑戰(zhàn)不計(jì)其數(shù)，但那才是最難熬的一段日子，甚至逼著你放棄。”回憶起去年站在懸崖邊上的緊張局勢(shì)，聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁陳紹鵬坦言。

　　柳傳志重新?lián)�任�?lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)后，到歐洲開董事會(huì)碰到的一個(gè)細(xì)節(jié)，足以說明當(dāng)時(shí)形勢(shì)的嚴(yán)峻。并購IBM后，聯(lián)想歐洲分公司年初制定的盈利目標(biāo)總是讓人興奮，但業(yè)績(jī)逐月遞減，到年底盈利變成了虧損，這讓柳感到惱火。一次，他問德國(guó)分公司的一位IBM老員工：你怎么看業(yè)績(jī)承諾無法兌現(xiàn)?

　　對(duì)方答：“CEO作出一個(gè)決定，我表示贊成，是我對(duì)CEO的尊重。”

　　“那業(yè)績(jī)完成不了怎么辦?”柳不解。

　　“那是CEO對(duì)我的寬容。”

　　“如果我再不站出來扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的話，聯(lián)想可能就一滑到底了。”9月，在杭州舉行的“西湖論劍”上，柳傳志首次坦陳，聯(lián)想集團(tuán)業(yè)績(jī)滑坡，固然有金融危機(jī)的導(dǎo)火索，另一方面與管理層的短期行為也直接相關(guān)。

　　據(jù)陳紹鵬介紹，近年來，聯(lián)想集團(tuán)的目光長(zhǎng)期投向大機(jī)構(gòu)、大企業(yè)客戶，對(duì)迅速崛起的中小企業(yè)和個(gè)人消費(fèi)領(lǐng)域拓展緩慢，這也造成聯(lián)想在金融危機(jī)中受到的沖擊尤為劇烈。對(duì)于這一點(diǎn)，柳傳志認(rèn)為前任CEO阿梅里奧并不是覺察不到，而是開發(fā)PC個(gè)人消費(fèi)品產(chǎn)品及其供應(yīng)鏈，投資高達(dá)7億美元以上，且至少要三年后才能產(chǎn)生收益，犧牲當(dāng)年度的高利潤(rùn)換取企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，任期只有五年的阿梅里奧顯然不愿邁出這一步。

　　阿梅里奧追求“短期效益”的另一個(gè)典型例子，就是砍掉了聯(lián)想移動(dòng)這個(gè)柳傳志、楊元慶認(rèn)為應(yīng)該保留的，符合未來3G融合趨勢(shì)的產(chǎn)品。柳傳志再次采取“拐大彎”的方式曲線救國(guó)：由弘毅投資出面，以1 億美元價(jià)格接手聯(lián)想移動(dòng)。聯(lián)想集團(tuán)需要手機(jī)業(yè)務(wù)，又以兩億美元價(jià)格買回來。

　　糟糕的財(cái)報(bào)，讓阿梅里奧黯然下課。柳傳志重新出山后，聯(lián)想集團(tuán)得以順利完成對(duì)管理層的重組，新領(lǐng)導(dǎo)班子由九人組成，取代了之前二十多人的繁冗團(tuán)隊(duì)。新班子中，中國(guó)高管終于獲得話語權(quán)，外國(guó)高管也開始真正把自己當(dāng)成主人，聯(lián)想終于有機(jī)會(huì)進(jìn)行一場(chǎng)早該推行的變革：為扭轉(zhuǎn)大小客戶“跛足”窘境，聯(lián)想啟動(dòng)了“雙拳戰(zhàn)略”，將全球市場(chǎng)劃分為以中國(guó)為中心進(jìn)行拓展的新興市場(chǎng)和以美國(guó)、日本為中心進(jìn)一步做大做強(qiáng)的成熟市場(chǎng);產(chǎn)品業(yè)務(wù)條線也厘清為以ThinkPad為代表的面向機(jī)構(gòu)客戶的Think業(yè)務(wù)和面向個(gè)人消費(fèi)者的Idea業(yè)務(wù)。陳紹鵬將之形象比喻為：“左手出保衛(wèi)拳，保衛(wèi)中國(guó)市場(chǎng)和全球大客戶業(yè)務(wù);右手打進(jìn)攻拳，重拳出擊新興市場(chǎng)和個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。”

　　令柳傳志氣惱的承諾不兌現(xiàn)也被徹底杜絕。由柳傳志、楊元慶領(lǐng)銜，聯(lián)想高管開始到全球每一個(gè)關(guān)鍵市場(chǎng)會(huì)見客戶、代理商、媒體，與當(dāng)?shù)貑T工座談、布道文化，梳理出“公司利益至上”、“說到做到，盡心盡力”、“想清楚再承諾”、“承諾了就要堅(jiān)決執(zhí)行”等企業(yè)行為規(guī)范，迅速統(tǒng)一了聯(lián)想的文化。“心里那個(gè)舒服”，柳傳志樂意向人談起今年再赴歐洲參加董事會(huì)的感受：“因?yàn)榻怀龅某煽?jī)單一定比報(bào)給你的要高。”

　　柳傳志從不打無準(zhǔn)備之仗。“我在什么時(shí)候敢口出大言，宣稱能迅速扭轉(zhuǎn)局面呢?就是楊元慶把班子基本穩(wěn)定以后，我心里就踏實(shí)了。”據(jù)分析機(jī)構(gòu)IDC今年7月發(fā)布的2010年第二季度數(shù)據(jù)，聯(lián)想集團(tuán)全球PC市場(chǎng)份額首次突破10%，達(dá)到10.2%，個(gè)人電腦銷量年度增幅48%，連續(xù)第三個(gè)季度在全球前五大電腦廠商中增速第一。

　　“聯(lián)想最困難的時(shí)期已經(jīng)過去，我們重新走上了高速發(fā)展的軌道。”今年8月19日，手執(zhí)2010至2011年度財(cái)報(bào)第一季度盈利8200萬美元的成績(jī)單，柳傳志笑了。在一次企業(yè)家聚會(huì)上柳傳志強(qiáng)調(diào)，電腦這個(gè)行業(yè)不會(huì)萎縮，會(huì)伴隨人類社會(huì)長(zhǎng)期走下去，“如今楊元慶團(tuán)隊(duì)雄心勃勃，五年內(nèi)有志沖擊全球PC老大寶座”。柳傳志的豪情，還延伸到了聯(lián)想的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，今年4月樂Phone發(fā)布會(huì)那次令人熱情澎湃的演講中，柳傳志要與蘋果“背水一戰(zhàn)”。

　　聯(lián)想多元化“秘籍”

　　今年9月12日，聯(lián)想控股斥資180億元，在山東棗莊打造煤化工基地。三天后，聯(lián)想控股又投資12億元，獲得神州租車超過51%的絕對(duì)控股權(quán)。另外，聯(lián)想控股的大農(nóng)業(yè)戰(zhàn)略也在緊鑼密鼓地籌備過程中。聯(lián)想控股常務(wù)副總裁朱立南表示，聯(lián)想控股的目標(biāo)是通過投資構(gòu)建核心運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)，并長(zhǎng)期持有，用5-7年完成控股集團(tuán)的整體上市。

　　早在2000年前后，柳傳志在中歐工商管理學(xué)院的一次授課上，首次透露了聯(lián)想意欲進(jìn)軍房地產(chǎn)，實(shí)踐非相關(guān)多元化的打算。課后一位地產(chǎn)界高管專門找到柳傳志，毫不客氣地說：“柳總做電腦還可以，做房地產(chǎn)我看還是算了吧。”

　　十年后，不僅融科智地在地產(chǎn)界打響自己的名頭，聯(lián)想控股旗下的聯(lián)想投資、弘毅投資也成為國(guó)內(nèi)投資界專業(yè)性最強(qiáng)的領(lǐng)頭羊。從聯(lián)想集團(tuán)到聯(lián)想控股，回顧聯(lián)想發(fā)展史，柳傳志正把這家企業(yè)從一只大船變?yōu)橐凰遗炾?duì)。朱立南描述了這艘遠(yuǎn)洋艦隊(duì)的雛形，它由三大部分組成：

　　第一部分為核心運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)。聯(lián)想集團(tuán)、融科智地以外，未來五至七年，聯(lián)想控股還將打造新的核心資產(chǎn)，投資方向包括大農(nóng)業(yè)、化工產(chǎn)業(yè)、消費(fèi)品和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。朱立南希望上述領(lǐng)域里能產(chǎn)生一系列兼具規(guī)模和持續(xù)成長(zhǎng)潛力的卓越企業(yè)，從而帶動(dòng)控股集團(tuán)的整體上市;

　　第二部分為資產(chǎn)管理。包括聯(lián)想投資和弘毅投資兩家基金管理公司，它們?yōu)槁?lián)想控股提供項(xiàng)目資源保障的同時(shí)，它們還是公司主要的中短期財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)者，支撐聯(lián)想控股進(jìn)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略性投資;

　　第三部分是孵化器。2008年，聯(lián)想和中科院合作開啟了一項(xiàng)不求財(cái)務(wù)回報(bào)的項(xiàng)目“聯(lián)想之星”，聯(lián)想控股設(shè)立4億元天使投資基金，通過“創(chuàng)業(yè)培訓(xùn) 天使投資”方式，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目和領(lǐng)軍人才，幫助他們成為科技創(chuàng)業(yè)的明日之星。

　　朱立南表示，三大業(yè)務(wù)之間獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，但會(huì)形成“三軍聯(lián)動(dòng)”：資產(chǎn)管理板塊不斷創(chuàng)造現(xiàn)金流，以支撐核心運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)的投資，后者創(chuàng)造出的業(yè)績(jī)?cè)僦�撐控股集團(tuán)整體上市;另一方面，資產(chǎn)管理和孵化器業(yè)務(wù)還扮演了核心運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫的角色。“聯(lián)想控股的兵馬和布局，一切都以聯(lián)想控股的愿景為根基。”朱立南再次向我們重申了聯(lián)想控股的愿景：以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重、在多個(gè)行業(yè)擁有領(lǐng)先企業(yè)、在世界范圍內(nèi)具有影響力的國(guó)際化投資控股公司。柳傳志也不止在一個(gè)場(chǎng)合袒露心聲：“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)是我的第一愿景。”

　　為什么，聯(lián)想不做則已，做了，就做一家、成一家，非相關(guān)多元化取得相當(dāng)成功?聯(lián)想控股高級(jí)副總裁、弘毅投資總裁趙令歡以聯(lián)想投資、弘毅投資的成功舉例：2001年聯(lián)想控股拿出3400萬美元?jiǎng)?chuàng)辦聯(lián)想投資時(shí)，做好了“交學(xué)費(fèi)” 的準(zhǔn)備，而一路走到今天，按當(dāng)下市場(chǎng)價(jià)格估算，聯(lián)想投資第一期投資回報(bào)已達(dá)6倍以上。趙令歡總結(jié)出四條規(guī)律：

　　第一條，“定戰(zhàn)略”始終是公司治理的第一要旨。軍校畢業(yè)的柳傳志諳熟林彪軍事作戰(zhàn)上的“三快一慢”：戰(zhàn)前了解敵情要快，沖擊時(shí)突破要快，鞏固戰(zhàn)果要快，但戰(zhàn)略決策、發(fā)起進(jìn)攻要慢。“謀定而后動(dòng)”、“跳出畫面看畫”，都是柳傳志關(guān)于定戰(zhàn)略的名言。“做電腦之前，我是一個(gè)木匠，桌子面和桌子是拿螺絲擰的，你要先把一個(gè)螺絲擰緊了，剩下三個(gè)螺絲眼就會(huì)對(duì)不上。”柳傳志一直強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性思考問題的重要性，如果一味單兵突進(jìn)，反而欲速則不達(dá)，整個(gè)戰(zhàn)局往往會(huì)付出很大代價(jià)。

　　趙令歡說，聯(lián)想旗下每家企業(yè)作決策之前，必先有清晰的戰(zhàn)略，而世上沒有一勞永逸的戰(zhàn)略，因此在執(zhí)行過程中就要不斷復(fù)盤，血淋淋地剖析自己的不足，在試錯(cuò)中不斷總結(jié)梳理，因此聯(lián)想的戰(zhàn)略始終精準(zhǔn)，指向性極強(qiáng);

　　第二條，辦公司就是辦“人”。“事好歸好，如果沒有人，沒有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，再好的戰(zhàn)略也只能掛在墻上。”趙令歡說，投資業(yè)“人”最關(guān)鍵，核心領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)，成功的機(jī)會(huì)就比別人大許多。趙令歡頗為自豪的是，在頂尖人才流動(dòng)頻繁的投資界，聯(lián)想和弘毅兩家公司核心團(tuán)隊(duì)近年來一直相當(dāng)穩(wěn)定;

　　第三條，文化的力量是真實(shí)的力量。趙令歡介紹，在聯(lián)想控股“企業(yè)利益第一，求實(shí)進(jìn)取，以人為本”的根文化下，每家子公司都汲取其精華，并結(jié)合自身特性創(chuàng)造出自己的應(yīng)用體系。聯(lián)想投資總結(jié)為“團(tuán)隊(duì)制勝，人才資本，富而有道，創(chuàng)業(yè)精神”，弘毅投資則是“崇信求實(shí)，厚仁恒毅”，聯(lián)想厚重的文化基因深深刻進(jìn)每一家子公司的骨子里;

　　第四條，聯(lián)想投資和弘毅投資提供給企業(yè)的是“帶著資源的資本”。資源是什么?就是聯(lián)想二十多年摸爬滾打探索出的一套企業(yè)成長(zhǎng)之道。趙令歡介紹，2001年聯(lián)想投資進(jìn)入科大訊飛前，后者已準(zhǔn)備以系統(tǒng)集成商模式上市。然而與科大訊飛團(tuán)隊(duì)反復(fù)探討業(yè)務(wù)后聯(lián)想投資發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在智能語音技術(shù)上的科技優(yōu)勢(shì)更為突出，遂轉(zhuǎn)以高科技企業(yè)上市，上市后股價(jià)至今表現(xiàn)上佳。弘毅投資則用聯(lián)想式的PE風(fēng)格改造大型企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，通過價(jià)值創(chuàng)造“放虎歸山”。

　　2000年，聯(lián)想曾有過一次多元化“走麥城”的痛苦經(jīng)歷，當(dāng)年轟轟烈烈地進(jìn)入FM365，推出贏時(shí)通，均以失敗告終。究其原因，柳傳志總結(jié)為忽略了領(lǐng)導(dǎo)人精力的要素：“當(dāng)時(shí)楊元慶PC業(yè)務(wù)感覺極好，可同時(shí)多線作戰(zhàn)后，很多難點(diǎn)而不是重點(diǎn)的事擺在他面前，一下子就麻煩了。”2001年聯(lián)想分拆為聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼后，更具智慧的一著棋是聯(lián)想控股的成立，為聯(lián)想日后的非相關(guān)多元化在組織架構(gòu)上作了很好的切割。

　　張維迎認(rèn)為，從柳傳志的角度看，聯(lián)想是多元化;而從楊元慶的角度看，又完全是專業(yè)化。“如果柳傳志分心楊元慶的工作，楊元慶又染指柳傳志的工作，聯(lián)想多元化之路就不會(huì)走到今天。”多元化戰(zhàn)略的堅(jiān)定支持者郭廣昌就此總結(jié)，“做好多元化是一件非常“專業(yè)”的事情。”

　　主人的力量

　　近來在與企業(yè)家交流的不同場(chǎng)合，柳傳志常講起聯(lián)想PC業(yè)務(wù)的老對(duì)手惠普公司的興衰規(guī)律。1999年，惠普請(qǐng)來毫無惠普文化根基的明星CEO卡莉·菲奧莉娜，意欲迅速揚(yáng)名立萬的卡莉“頭腦發(fā)熱”，一上臺(tái)就拋出了轟動(dòng)全球的收購康柏公司的計(jì)劃�；萜占易宄蓡T痛心疾首，極力反對(duì)，無奈持股太少，眼睜睜看著這項(xiàng)總值250億美元的驚天并購獲得通過。并購康柏后，惠普業(yè)績(jī)果然一落千丈，卡莉也黯然下臺(tái)。繼任者是馬克·赫德，此君果然了得，重振惠普雄風(fēng)，給聯(lián)想也造成很大壓力。不料一起兩萬美元的虛假報(bào)銷，董事會(huì)又將此君炒掉，惠普再次成為全球其他PC巨頭的圍獵對(duì)象。

　　“典型的企業(yè)沒有主人釀成的惡果!”柳傳志提高了音調(diào)，眼睛放光，一字一頓地評(píng)價(jià)說：“一家企業(yè)，CEO未必是真正的股東，但這個(gè)企業(yè)一定要有真正的主人。如果企業(yè)沒有一個(gè)真正的大股東，全是小股東或者獨(dú)立董事，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展是不利的。”

　　“主人”的標(biāo)準(zhǔn)，就是敢于和善于對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)命運(yùn)負(fù)責(zé)。正如柳傳志曾經(jīng)說過的一句話：真正的企業(yè)家就是敢給自己病重的親娘下藥、下可能立即致命的重藥，又能確保把老娘救活治好的人。

　　26年來，聯(lián)想始終在新舊體制的激烈沖突中掙扎著前進(jìn)，一步步成為一家“有主人”的企業(yè)。朱立南給我們介紹：

　　1984年到2000年，它一直專注于IT行業(yè)，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也很簡(jiǎn)單，中科院100%控股。1993年，它從中科院爭(zhēng)取到35%的分紅權(quán)，對(duì)后來集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)改革奠定了基礎(chǔ)。

　　2000年起，它開始進(jìn)入業(yè)務(wù)新領(lǐng)域，2000年到2001年，聯(lián)想分拆為聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼，此后又先后成立融科智地、聯(lián)想投資、弘毅投資。也是在2001年，在科學(xué)院支持下，它將沒分掉的35%分紅權(quán)購買成股權(quán)，由聯(lián)想員工持股會(huì)持有。

　　直到2009年中國(guó)泛海的進(jìn)入，持有聯(lián)想控股29%股權(quán)，標(biāo)志著它產(chǎn)權(quán)改造基本完成“拐大彎”，從一家國(guó)有控股公司變成一家股權(quán)均衡的有限責(zé)任公司……

　　講到這兒，柳傳志禮貌地打斷了朱立南的發(fā)言，顯然他不吐不快：“產(chǎn)權(quán)機(jī)制的調(diào)整對(duì)聯(lián)想是至關(guān)重要的，實(shí)際上保證的是一個(gè)企業(yè)是不是真的有主人。”老人眼睛深處流露出懇切的光彩：“有主人和沒主人是根本不一樣的。我退休后，聯(lián)想真要往下傳，一定得有真正的主人，他們不會(huì)富可敵國(guó)，但股權(quán)激勵(lì)是必不可少的，然后靠文化聯(lián)系到一起。”

　　26年來，聯(lián)想始終在新舊體制的激烈沖突中掙扎著前進(jìn)。“如果你屈服于舊體制，你會(huì)被淹沒其中;如果你公然反抗，你會(huì)體無完膚。聯(lián)想的真正與眾不同之處，在于它掌握了與舊制度相處的方法，同時(shí)又以驚人的堅(jiān)忍、耐心和技巧與舊制度中令人作嘔的弊端周旋，一點(diǎn)一點(diǎn)地?cái)[脫束縛，走向新世界。”作家凌志軍認(rèn)為，聯(lián)想的歷史告訴了我們什么是夢(mèng)想，什么是現(xiàn)實(shí)，在夢(mèng)想與現(xiàn)實(shí)之間創(chuàng)造偉業(yè)必須走過的那座橋梁又在什么地方。

　　為了讓聯(lián)想永遠(yuǎn)成為有主人的企業(yè)，柳傳志正在設(shè)計(jì)一塊“鎮(zhèn)山之寶”。柳傳志表示，未來聯(lián)想控股上市后，科學(xué)院和中國(guó)泛海的股權(quán)都是可以賣的，但員工持股將會(huì)變成一家公司，至少保留聯(lián)想控股，保留一部分股份，作為未來上市后稀釋不掉的“鎮(zhèn)山之寶”，執(zhí)掌“鎮(zhèn)山之寶”的人選，就是柳傳志。“鎮(zhèn)山之寶”的管理將實(shí)行分紅權(quán)和管理權(quán)分離，分紅權(quán)有繼承，保證“主人”的行為能夠通過股權(quán)得到充分貫徹。

　　另外，文化基因始終是這家企業(yè)最豐厚管用的寶藏庫。如果一言以概之聯(lián)想文化的精髓，柳傳志會(huì)講：“以身作則不是勸導(dǎo)他人的重要途徑，而是唯一途徑。”精神上繼承聯(lián)想的血統(tǒng)同樣重要，因?yàn)樗�想成為一�?ldquo;沒有家族的家族企業(yè)”。