案例:與此同時(shí)，世界飛機(jī)制造業(yè)強(qiáng)手迅速崛起，特別是歐洲“空中客車”工業(yè)公司和老對(duì)手麥克唐納·道格拉斯飛機(jī)公司實(shí)力雄厚，相繼推出先進(jìn)的新型飛機(jī)，其勢(shì)直逼波音，波音公司面 臨 強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)威爾森受命于危難之際，出任波音公司的董事長(zhǎng)。30多年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)使他深諳企業(yè)面臨危機(jī)的癥結(jié)和回天之術(shù)。他一到任便使出被人稱為“威爾森5招”的措施，使皮音公司迅速擺脫了困境，再次走向輝煌。 
　　1�本�兵簡(jiǎn)政。“新官上任三把火”，威爾森到任后的第一把火就是力排眾議，精兵簡(jiǎn)政。 
　　他從龐大的公司辦事機(jī)構(gòu)中調(diào)出1800名技術(shù)、管理人員充實(shí)生產(chǎn)第一線，并把決策權(quán)逐級(jí)下放，將責(zé)權(quán)與各級(jí)主管負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。緊接著公司又大量裁減雇員，僅西雅圖地區(qū)，就從10��5萬(wàn)雇員中裁掉38萬(wàn)人，這是一段至今仍使波音人回想起來(lái)心有余悸的歷史。 但這一做法立竿見影，公司的辦事效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率迅速提高。 
　　2�毖芯颗c開發(fā)。為了振興波音，公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開發(fā)經(jīng)費(fèi)，70 年代后期面臨石油危機(jī)，威爾森不惜投入30億美元研制出被認(rèn)為是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟(jì)、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”兩種新型客機(jī)。波音公司的R@D經(jīng)費(fèi)逐年提高，1988年為7��51億美元，1989年為7��54億美元，1990年為了開發(fā)產(chǎn)品和新技術(shù)投入了16億美元的新儀器和設(shè)備費(fèi)用以及8��27億美元的科研開發(fā)費(fèi)。1991年R@D經(jīng)費(fèi)增到14��17億美元。在愈來(lái)愈激烈的競(jìng)爭(zhēng)面前，波音公司把加強(qiáng)研究和開發(fā)放在了首位，力爭(zhēng)走在同行的前面 。 
　　3�辟|(zhì)量就是生命。對(duì)于飛機(jī)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的“生命”和前途，而且涉及到億萬(wàn)乘客本身的生命和安全。因此波音公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。他們認(rèn)為從長(zhǎng)遠(yuǎn) 看，無(wú)論在哪個(gè)市場(chǎng)上，唯一經(jīng)久不衰的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)就是質(zhì)量本身。公司要求每一個(gè)職員都要 牢固樹立質(zhì)量第一的觀點(diǎn)，每一個(gè)工廠，每一部門都要建立嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度，切實(shí)保證 每一個(gè)部件、零件甚至每一顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠。威爾森逢會(huì)必講：質(zhì)量是飛機(jī) 的生命，質(zhì)量不合格就意味著殺死人的生命。此外，飛機(jī)飛行是否安全還取決于航空公司是否對(duì)飛機(jī)進(jìn)行嚴(yán)格的定期檢測(cè)和維修，機(jī)組人 員是否嚴(yán)格按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程序等。波音公司對(duì)可能的飛機(jī)事故高度重視，他們 重新設(shè)計(jì)了生產(chǎn)程序，以杜絕隱患。在車間里，工程師們對(duì)每個(gè)工人的每項(xiàng)工作進(jìn)行嚴(yán)格檢查，公司對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的各階段進(jìn)行監(jiān)控，聯(lián)邦航空局任命的檢查員對(duì)每架飛機(jī)的檢查多達(dá)800多次。波音747-400S型大型客機(jī)研制后接受了1500小時(shí)的飛行檢驗(yàn)、1900小時(shí)的地面檢驗(yàn)。這些檢驗(yàn)涉及17000項(xiàng)不同功能，700多萬(wàn)個(gè)數(shù)據(jù)，如此嚴(yán)格的檢測(cè)真是近乎“無(wú)衣無(wú)縫”。公司副總裁菲力普·康迪特先生說(shuō)：“完全杜絕人為的錯(cuò)誤事實(shí)上是難以辦到的，但我們需要制定清楚的操作管理程序，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤馬上改正，這是波音的傳統(tǒng)。” 
　　4�敝匾曂其N。美國(guó)航空公司高級(jí)副總經(jīng)理唐納德·勞埃德曾說(shuō)過(guò)：“從技術(shù)上說(shuō)，波音公司是非常能干的，但各克希德公司、麥克唐納·道格拉斯也非常能干，主要的區(qū)別是波音公司有獨(dú)特的推銷方法。杰出的推銷藝術(shù)使買主感到波音公司能充分理解自己的需要。從而形 成了強(qiáng)烈的信心，信為波音公司說(shuō)話一定能夠兌現(xiàn)并對(duì)顧客一視同仁。” 
　　多年來(lái)，為了保持世界上最大民航飛機(jī)制造商的地位，為了同日益強(qiáng)勁的對(duì)手爭(zhēng)奪有限的新訂單，波音公司在推銷上竭盡全力，采取了靈活應(yīng)變的制勝謀略。例如：為了將波音757S飛機(jī)推銷給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了允行西班牙CASA公司為波音飛機(jī)生產(chǎn)零件的合同，作為對(duì)英航訂購(gòu)21波音747-400S客機(jī)的回報(bào)，波音公司將一個(gè)零件倉(cāng)庫(kù)設(shè)在倫敦附近… …波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產(chǎn)品，絕對(duì)不放棄任何一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如今波音公司已成為美國(guó)最大的單獨(dú)出口者，在美國(guó)的對(duì)外貿(mào)易中起著至關(guān)重要的作用。 
　　5�笔酆蠓�務(wù)。為全世界7000多架波音飛機(jī)提供維修服務(wù)，是波音公司的另一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)。 公司擁有一支效率高、技術(shù)硬的維修隊(duì)伍，只要顧客需要，波音的維修人員就會(huì)以最快的速 度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買主贊嘆：我們?cè)谛瞧谝幌挛缦虿ㄒ艄�司說(shuō)需要一個(gè) 零件，星期二上午我們就能得到這個(gè)零件。在波音沒(méi)有“一錘子買賣”，公司在買主之中贏 得了比合同和買賣更重要的東西，那就是信譽(yù)和信任。由于成功地運(yùn)用了上述策略，波音公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁 榮。波音公司的歷史啟示我們：一個(gè)企業(yè)的成功不僅取決于它嫻于策略的制定、執(zhí)行和管理 過(guò)程，而且取決于它永不松懈的進(jìn)取精神。 
　　根據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題： 
　　1�辈ㄒ艄�司在60年代的營(yíng)銷觀念是：(2分)
　　A．產(chǎn)品觀念 
　　B．推銷觀念 
　　C．市場(chǎng)營(yíng)銷觀念 
　　D．社會(huì)營(yíng)銷觀念 
　　2�笨梢钥隙ǖ�，波音公司在威爾森上任后：(2分)
　　A．管理層次減少 
　　B．管理層次增加 
　　C．管理幅度加大 
　　D．難以確定 
　　3�蓖�爾森上任后，波音公司的營(yíng)銷觀念變?yōu)椋?1分)
　　A．產(chǎn)品觀念 
　　B．推銷觀念 
　　C．市場(chǎng)營(yíng)銷觀念 
　　D．社會(huì)營(yíng)銷觀念 
　　4�笔酆蠓�務(wù)屬于整體概念中的：(2分)
　　A．投入產(chǎn)品 
　　B．形式產(chǎn)品 
　　C．延伸產(chǎn)品 
　　D．B和C 
　　5�辈ㄒ艄�司的組織機(jī)構(gòu)形式是：(2分)
　　A．直線制 
　　B．直線職能制 
　　C．事業(yè)部制 
　　D．矩陣制 
　　6�毕铝新殭�(quán)中，不屬于董事會(huì)的有：(1分)
　　A．聘任或解聘公司總經(jīng)理 
　　B．決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置 
　　C．制定公司的基本管理制度 
　　D．組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案 
　　答案：1�盇 2�盌 3�盉 4�盋 5�盋 6�盌