“我之所以努力的，不僅僅是宜家的長盛不衰，而且是要使它成為一個獨立于任何一個國家的公司。”

    從17歲的創(chuàng)建，到84歲的守望，從個人所有到基金會所有，從瑞典經(jīng)丹麥再到荷蘭，英格瓦�？财绽�德的宜家公司能否避免來自家族或者國家的傷害，成為長盛不衰并且超然獨立的企業(yè)帝國？

    17歲男孩創(chuàng)業(yè)

    英格瓦。坎普拉德（Ingvar Kamprad）1926年出身于瑞典一個農(nóng)場主家庭。1896年，坎普拉德的祖父阿契姆購買了一處449公頃的土地 （森林和農(nóng)場），從德國移居到瑞典。因缺少經(jīng)營資金、銀行拒絕貸款，阿契姆1897年自殺�？财绽�德祖母獨自擔負起了��(jīng)營農(nóng)場及撫養(yǎng)三個孩子的重擔。 1918年坎普拉德的父親弗蘭茲接管農(nóng)場。

    也許是祖父因錢而自殺、父親經(jīng)常念叨農(nóng)場因為缺錢而做不成，坎普拉德從少兒時代就進行一些小打小鬧的批發(fā)轉(zhuǎn)零售類小生意。5歲時，坎普拉德向附近的住家出售火柴；7歲時，他開始使用自行車向地域更廣的住家售貨。他發(fā)現(xiàn)可以通過郵購在斯德哥爾摩以低廉的價格大批量地購買火柴，再以很低的價格單個出售。從火柴開始，他擴展到出售花籽、賀卡、圣誕樹裝飾品。小男孩從銷售中發(fā)現(xiàn)了巨大的賺錢樂趣：“那是一種驚喜，當你發(fā)現(xiàn)自己能夠如此便宜地買進各種東西，然后再以稍高一點的價格賣出時，你就會感受到這種驚喜。”

    1943年，坎普拉德在進入哥德堡商學院讀書之前，用父親給的一筆“學習獎金”創(chuàng)建了IKEA（宜家）。在1948年第一次打出家具廣告之前，坎普拉德經(jīng)營的都是圣誕卡、自來水筆等小東西。由于最初主推的家具（一種椅子和一種咖啡桌）很成功，坎普拉德開始印制名為“宜家通訊”的小報（1951年正式發(fā)展為宜家的商品目錄冊，到2009年以27種語言和56個版本印刷近2億冊）。1948年，宜家有了第一位雇員，但實際還是坎普拉德一個人的公司，家人及陸續(xù)增加的幾位雇員主要是起個幫手的作用。

    從瑞典到全球

    創(chuàng)始人的驕傲來自機遇和天才合作者的幫襯。1951年，經(jīng)過長達一天半時間的持續(xù)交談后，坎普拉德聘請了一位得力干將斯文？漢森。1952年坎普拉德和漢森決定，采用一種長期性展覽加銷售的家具經(jīng)營方式，解決過去單純郵購模式下由于惡性價格戰(zhàn)帶來產(chǎn)品質(zhì)量下降從而失去消費者信任的問題。宜家清倉處理了各種小件商品，開始專注經(jīng)營家具。1953年3月，位于瑞典阿姆霍特的宜家第一家展廳式銷售的家具商場開業(yè)，顧客第一次能夠在定購宜家家居用品之前看到和觸摸這些產(chǎn)品。將郵購業(yè)與家具商場合二為一的宜家家具經(jīng)營之道正式誕生。

    宜家商場獲得了巨大的成功。目前，宜家包含大約9500種家居用品。每一種產(chǎn)品都是由IKEA of Sweden（IoS）開發(fā)的。截至2010年4月，共有310家宜家商場分布于38個國家和地區(qū)。

    2010年宜家首次以年度報告摘要的形式公布了財務狀況。宜家財政年度為每年9月1日至次年8月31日。2009財政年度銷售額218億歐元，凈利潤25億歐元。2010財政年度宜家銷售額達231億歐元。

    順勢而為與逆境成長

    “宜家之道”與其創(chuàng)始人坎普拉德一樣誕生在斯馬蘭，瑞典南部一塊貧瘠的土地上。由于匱乏，人們千方百計將有限的資源最大限度地加以利用。宜家正是基于這種做事方式之上，形成了最大限度地利用原材料，以人們所負擔得起的價格提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的經(jīng)營之道。

    低價格是宜家理想、商業(yè)理念和概念的基石。從1950年開始，由于宜家的低價策略，瑞典全國家具經(jīng)銷商聯(lián)合會開始禁止宜家參加家具交易會�？财绽�德采取了注冊一系列新公司等辦法來應對，一些家具生產(chǎn)商采用匿名、假地址等方法偷偷地給宜家供貨，同時也按宜家的建議稍稍改變家具款式，以使人識別不出貨品的供應者。到1954年，瑞典全國家具經(jīng)銷商聯(lián)合會向家具生產(chǎn)商發(fā)出最后通牒：如果哪家家具生產(chǎn)商向宜家供貨，聯(lián)合會成員將不再購買其家具。但是宜家堅持自己 “便宜有好貨”、家具行業(yè)價格殺手的角色。

    1955年，宜家在其發(fā)出的50多萬份商品目錄封面上打出了“夢幻家居，夢幻價格”的口號。宜家受到消費者擁戴，有能力采取比同行更為善待供貨商的策略：其他家具經(jīng)銷商普遍采用3個月到4個月的付款周期，宜家的付款周期為10天。也許正是其他家具經(jīng)銷商的“限制”和“消極競爭”方式，促進了宜家的創(chuàng)新性經(jīng)營和競爭方式。最初宜家家具自有風格的形成，完全是為了繞開家具經(jīng)銷商聯(lián)合會的抵制。坎普拉德說：“禁止我們購買和別人一樣的家具，我們就設計自己的樣式，這使我們擁有了自己的風格，一個我們自己的品牌。”宜家推出了自有品牌和自己風格的家居用品并沒有聘用什么專業(yè)的家具設計師。宜家的第一位設計師隆德格蘭實際是一位廣告公司的年輕制圖員，他能迅速地把坎普拉德的想法畫成圖。隆德格蘭與坎普拉德一起跑遍了家具生產(chǎn)廠家，觀察制作過程，提出改進建議。

    瑞典是全球福利最高的國家，富人和窮人一樣都會得到社會的關(guān)懷。關(guān)懷窮人，為大眾創(chuàng)造更為美好的日常生活，也成為了宜家的理想。以高價格制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，或者以低價格制造劣質(zhì)產(chǎn)品，任何人都可以做到。但是，以低價格制造好產(chǎn)品，必須找到既節(jié)約成本又富有創(chuàng)新的方法。在好產(chǎn)品和人們買得起的產(chǎn)品之間存在著巨大的黑洞，宜家正是在這里發(fā)掘出了自己巨大的發(fā)展空間。

    低價好貨、顧客擁戴使宜家沖破了其他家具經(jīng)銷商的封堵，并進而形成了一種基于與顧客的合作伙伴關(guān)系的宜家商業(yè)理念。宜家設計師與生產(chǎn)商合作，使用現(xiàn)有的生產(chǎn)方式，找到巧妙制做家具的方法。宜家采購人員在全世界尋找好的供應商，使用最適宜的原材料生產(chǎn)產(chǎn)品。在全球范圍內(nèi)大批量地購買產(chǎn)品，獲得最好的價格。顧客通過使用宜家商品目錄冊和造訪商場，選擇所需要的家具，在自助式提貨倉庫提取貨物。大多數(shù)的貨物為平板式包裝，顧客可以輕松地搬運回家，自己組裝產(chǎn)品。宜家不對顧客獨自可以輕松辦到的事情收取費用，和顧客共同為更美好的日常生活節(jié)省資金。

    “世間獨一份”所有權(quán)結(jié)構(gòu)

    對于坎普拉德來說，家就是公司，公司就是家。1973年宜家的雇員人數(shù)達到1000人，但是實際運作仍然完全是小企業(yè)的方式：董事長是坎普拉德的老爸，公司秘書是他的侄女貝莉。用貝莉的話說是，“坎普拉德基本上決定一切，絕大多數(shù)主意也來自于他”�？财绽�德自己的說法也是如此：“宜家開始時是一個單人經(jīng)營的企業(yè)�？偸怯晌襾碜鞒鰶Q策。在家里我們很多人一起討論各種問題，但是最后大家都聽從我的意見。”

    1976年，50歲的坎普拉德發(fā)表了《一個家具制造商的宣言》，全面闡述了宜家的經(jīng)營理念，同時開始考慮宜家的“長治久安”問題�？财绽�德想要建立一種具有獨立和長期視野的所有權(quán)結(jié)構(gòu)與組織，為宜家構(gòu)造了他自己認為是“世間獨一份”的所有權(quán)結(jié)構(gòu)。

    1982年，坎普拉德在荷蘭創(chuàng)立了斯地廷？英格卡基金會，基金會是同樣設于荷蘭的英格卡控股有限公司的所有者，而英格卡是所有的宜家集團所屬公司的母公司。

    設于荷蘭的宜家內(nèi)務系統(tǒng)公司是全球宜家商場的特許經(jīng)營權(quán)授權(quán)人，負責授權(quán)和管理全部宜家商場（包括宜家集團自己擁有的和其他人根據(jù)特許授權(quán)所有和經(jīng)營的）的特許經(jīng)營權(quán)事宜。分別設在荷蘭和瑞典的兩個宜家服務有限公司擁有九個職能部門，為所有的宜家集團所屬公司提供后勤和職能保障工作。

    1986年，根據(jù)荷蘭法律，年滿60歲的坎普拉德要從公司管理崗位退休，1950年出生的安德斯？莫伯格成為宜家第二任總裁兼CEO.坎普拉德改任公司顧問，對宜家產(chǎn)品開發(fā)擁有一票否決權(quán)。莫伯格作為宜家自己培養(yǎng)起來的經(jīng)理人，深得坎普拉德的信任，但是這位創(chuàng)始人能對宜家的管理不插手干涉嗎？坎普拉德說： “我認為可以，如果事情不對頭，讓我作壁上觀的確很難，但當一切進展順利的時候，沒誰會比我自己更樂得清閑。”坎普拉德和莫伯格之間一開始就有明確劃分的職權(quán)范圍，同時還共用一個助理（由不同的年輕精英們輪流擔任），以使兩個人都能知道對方在做什么。莫伯格擔任宜家總裁的14年里，公司從1985年的1萬名員工和60家商場發(fā)展到了1999年的5萬名員工和158家商場。1999年，代爾維格成為宜家的第三位總裁兼CEO，2009年，歐森成為第四任。

    作為公司顧問的坎普拉德仍然相當活躍，他的三個孩子分別在宜家的不同部門工作，其中馬修斯是公司的七位管理董事會成員之一。通過家族所有的基金會持股并且拒絕上市甚至拒絕“借錢”（坎普拉德曾表示，“說我謀殺也不能說我借錢”），宜家牢牢控制在坎普拉德家族手中。在坎普拉德百年之后，會不會有某位“坎普拉德二世”直接出面全權(quán)掌握宜家管理大權(quán)，要看他三個孩子的能力和興趣了。

    可以說坎普拉德是一個超越了國家主義和民族主義的純粹商人，但他又是一個絕對的理想主義者。起源于瑞典的宜家，1973年將其總部隨創(chuàng)始人自己的移民而轉(zhuǎn)移到了丹麥，2001年宜家總部又從丹麥遷至荷蘭。瑞典和丹麥這兩個北歐福利國家高額的遺產(chǎn)稅也許是這種遷移背后的原因之一。但是作為現(xiàn)代公司制發(fā)源地的荷蘭，“有著適合建立商業(yè)基地的最古老也是最穩(wěn)定的法律基礎。” 坎普拉德說，“我之所以努力的，不僅僅是宜家的長盛不衰，而且是要使它成為一個獨立于任何一個國家的公司”。

    企業(yè)無國界，全球化給宜家?guī)�來機會，也孕育了坎普拉德建立一個能夠獨立于任何一個國家的長盛不衰公司的夢想，但是這一夢想能否“最終”成真，已經(jīng)不是作為企業(yè)家的坎普拉德所能完全掌控的。今天，政治和文化的全球化遠遠落后于經(jīng)濟的全球化，并正在拖經(jīng)濟全球化的后腿。政治家、軍事家、民族甚至是民粹主義者是不會甘心退居次要地位的。但是如論如何，我們每一個已經(jīng)享受到了經(jīng)濟全球化益處的人，都應該對坎普拉德這樣推動經(jīng)濟全球化的人表示敬意。