更換LOGO，重塑品牌，走“90后”路線，李寧公司一系列的改變引人矚目。這一切，都是為了品牌重塑。不過(guò)，訂單下降、股價(jià)大跌、投行唱衰和減持，這些反應(yīng)讓李寧公司的形勢(shì)不容樂觀。作為中國(guó)最有實(shí)力的體育品牌，“李寧”重塑品牌、成為世界頂級(jí)運(yùn)動(dòng)品牌的夢(mèng)想似乎還面臨很多困難。

    | 品牌 |

    直指“90后”受顧客抵制

    從1990年到現(xiàn)在，李寧公司已經(jīng)做了多年，但消費(fèi)者卻幾乎沒人能說(shuō)得清楚李寧的品牌個(gè)性到底是什么。其實(shí)，這并不是李寧公司獨(dú)有的問(wèn)題。中國(guó)的體育用品公司幾乎都對(duì)“品牌個(gè)性”缺乏系統(tǒng)的思考和解決方案。 而且，由于贊助的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目過(guò)于復(fù)雜，沒有樹立耐克與籃球、阿迪達(dá)斯與足球之間那種牢固的聯(lián)想關(guān)系，李寧公司的品牌形象依然很不清晰。

    去年，李寧耗資巨大，改換LOGO標(biāo)識(shí)和slogan，我們熟悉的“一切皆有可能”，也變成了 “Make the Change”，目標(biāo)直指“90后”。意欲搶先一步，占領(lǐng)未來(lái)的消費(fèi)大軍。半年的轉(zhuǎn)換，李寧的收獲并不很多。甚至有業(yè)內(nèi)人士在微博中寫道：“屬于李寧的年代，過(guò)去了。”

    為了配合“品牌重塑計(jì)劃”，李寧公司選擇頻繁在各種媒體播出以“90后”為主題的廣告，以貼近年輕消費(fèi)群體。但同時(shí)也引發(fā)了“70后”和“80后”消費(fèi)者的失落，不少人因此號(hào)稱抵制李寧。

    | 對(duì)手 |

    后起之秀風(fēng)起云涌

    從競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看，李寧的現(xiàn)狀也并不樂觀。國(guó)內(nèi)本土對(duì)手也都覬覦著李寧的市場(chǎng)份額。

    與晉江品牌比較，李寧不具備產(chǎn)業(yè)集群的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，集群帶來(lái)的是成本的降低以及資源的優(yōu)化。耐克、阿迪達(dá)斯兩家跨國(guó)巨頭已經(jīng)將它們的強(qiáng)勢(shì)延伸到李寧最重要的二三線陣地。

    2010年12月底，非凡中國(guó)收購(gòu)李寧30%股權(quán)案沒有通過(guò)審批，同時(shí)受2011年訂單下降的影響，李寧的股票在香港大跌，至1月下旬，李寧市值一個(gè)月內(nèi)蒸發(fā)50億港元以上，與上升勢(shì)頭強(qiáng)勁的安踏差距加大。

    安踏高層曾表示，目前二至四線城市的銷售占安踏整體銷售額超過(guò)八成，未來(lái)3-5年內(nèi)，公司目標(biāo)客戶群仍將定位于中等偏下收入水平的中國(guó)大眾，計(jì)劃這期間超過(guò)耐克和阿迪達(dá)斯在中國(guó)市場(chǎng)的份額。361°、特步高層紛紛表示，其在二至四線城市的開店步伐不會(huì)放緩。

    李寧CEO張志勇曾算了一筆賬：李寧的品牌重塑從執(zhí)行來(lái)看，最容易執(zhí)行的是每一季的廣告創(chuàng)意；相對(duì)容易執(zhí)行的是產(chǎn)品，產(chǎn)品的開發(fā)周期是12-18個(gè)月，其中服裝能更快一些地契合新的品牌定位；速度最慢的是零售店更新?lián)Q代，7000多家零售店，按照以往的速度，就算一年改1000家，也需要6-7年的時(shí)間。 他希望能“加速一些”，5年內(nèi)把所有零售店的更新?lián)Q代搞定。

    | 渠道 |

    優(yōu)勝劣汰弱勢(shì)分銷商

    在渠道布局上，李寧也相當(dāng)尷尬。李寧公司在跑馬圈地時(shí)期形成的渠道特色，某種程度上成為公司品牌轉(zhuǎn)型的阻力。李寧公司目前有129個(gè)經(jīng)銷商及超過(guò) 2000個(gè)分銷商。大部分分銷商規(guī)模都比較小，平均經(jīng)營(yíng)兩家店。其中，超過(guò)1700個(gè)分銷商僅經(jīng)營(yíng)一家店。這些只經(jīng)營(yíng)單家門店的分銷商，在跑馬圈地時(shí)代曾給李寧公司立下汗馬功勞，10多萬(wàn)元就可以開個(gè)店，店主本人兼任買手、陳列和庫(kù)房專員，他們幫助李寧將觸角伸到了大經(jīng)銷商無(wú)法觸及的地區(qū)，讓其以較低成本便可覆蓋三級(jí)以下城市。 現(xiàn)在他們中的很多門店開始成為掣肘。

    李寧公司決定優(yōu)勝劣汰其中500-600家實(shí)力較弱的分銷商：讓129家大經(jīng)銷商中最有實(shí)力的一批直接收購(gòu)、直營(yíng)，并購(gòu)掉那些單店月收入低于7萬(wàn)元、低于周邊地區(qū)店鋪的散兵游勇；或者讓這些散兵游勇中的強(qiáng)者大魚吃小魚，由其中比較好的分銷商做大規(guī)模。

    這是一個(gè)艱難的取舍，而且副作用已經(jīng)顯現(xiàn)：出于對(duì)未來(lái)的不確定，很多經(jīng)銷商在簽訂來(lái)年訂單的時(shí)候選擇了保守。2010年12月，李寧公司宣布2011年二季度訂貨會(huì)訂單結(jié)果，考慮到李寧公司調(diào)整2011年給經(jīng)銷商的批發(fā)折扣率，此次訂單金額按照批發(fā)出貨計(jì)算較2010年同期下降約6%. 上述訂單結(jié)果一公布，李寧股價(jià)應(yīng)聲下跌，這期間，摩根大通、美國(guó)資本集團(tuán)大幅減持李寧股份。

    李寧希望成為耐克、阿迪達(dá)斯一樣的跨國(guó)大牌，但在現(xiàn)實(shí)中，李寧公司在其意向目標(biāo)群眼中仍然是一個(gè)國(guó)內(nèi)品牌；品牌的重塑又交織著銷售渠道的變革，李寧可能是既丟掉了消費(fèi)者，又喪失了經(jīng)銷商的“雙輸”。

    | 價(jià)格 |

    提價(jià)讓李寧地位動(dòng)搖

    李寧還試圖通過(guò)價(jià)格來(lái)比肩跨國(guó)品牌。2010年4月，李寧公司率先宣布鞋類產(chǎn)品提價(jià)11.1%，服裝類產(chǎn)品提價(jià)7.6%；2010年6月，李寧公司再次宣布鞋類產(chǎn)品平均售價(jià)提高7.8%，服裝類產(chǎn)品漲價(jià)17.9%.到了2010年9月，李寧公司又宣布鞋類和服裝產(chǎn)品各提價(jià)7%和11%以上。張志勇希望能跟耐克的價(jià)格差距越來(lái)越小，未來(lái)有可能會(huì)在10%以內(nèi)。

    提價(jià)讓李寧公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)立身的根本漸漸發(fā)生動(dòng)遙李寧公司的主力市場(chǎng)在國(guó)內(nèi)二三線市場(chǎng)，這是一個(gè)極其注重性價(jià)比的市常而李寧公司不斷的提價(jià)舉動(dòng)讓產(chǎn)品的性價(jià)比越來(lái)越模糊，銷售增幅呈逐步下降趨勢(shì)。

    公司2010年三季報(bào)顯示，2010年三季度品牌同店銷售收入增速4%，而2010年一季度和2010年上半年同店銷售增速分別為5%和4.6%.

    品牌重塑不是一蹴而就的事情。有專家預(yù)測(cè)，按照通常的“國(guó)際化”標(biāo)準(zhǔn)，以海外市場(chǎng)對(duì)公司業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)率達(dá)到20%來(lái)計(jì)算，目前李寧的海外貢獻(xiàn)率還不到2%，漫長(zhǎng)的成長(zhǎng)距離，讓李寧隨時(shí)可能陷入國(guó)內(nèi)失守、國(guó)際化還未成功的兩難境地。

    超過(guò)8%

    2010年李寧產(chǎn)品的平均零售價(jià)格上漲超過(guò)8%.

    97.93億元

    2010年銷售額約為97.93億元。

    提價(jià)11%

    2010年9月，李寧公司又宣布服裝產(chǎn)品提價(jià)11%以上。

    下降7%

    2011年二季度，李寧牌服裝產(chǎn)品訂貨數(shù)量同比下降了7%.

    500家

    2011年李寧計(jì)劃整合500家門店。