EMBA經(jīng)典案例：星巴克：艱難時期避難的咖啡天堂

    2008年1月，霍華德。舒爾茨（Howard Schultz）重新掌舵星巴克，也許他并沒有意識到他手中的爛攤子究竟有多爛。在顛峰時期，星巴克每天都會有7家新店開張，其業(yè)務(wù)模式呈螺旋狀上升。

    舒爾茨在接受采訪時指出，在過去的兩年里“我們只注重增長而忽視了策略”。

    舒爾茨給星巴克帶來轉(zhuǎn)機(jī)的方式是其它很多公司很難做到的，那就是：承認(rèn)自己的錯誤。舒爾茨告訴他的員工，由于公司所犯下的錯誤，額外損失了6億美元。為了彌補(bǔ)這一損失，公司不得不裁減員工并關(guān)掉600家店面。這些店面中有80%都是店齡小于2年的新店。

    在星巴克削減開支期間，舒爾茨仍然拒絕降低員工的醫(yī)療保健費(fèi)用，僅這一項開支就達(dá)3億美元，比公司在咖啡上的支出還要多。星巴克的股東曾對舒爾茨說經(jīng)濟(jì)危機(jī)為他提供了一個削減兼職雇員福利的絕佳借口，但舒爾茨仍然拒絕這一做法，他甚至告訴股東，如果還是強(qiáng)烈反對，可以賣掉手中持有的星巴克股票。

    面對華爾街的失望，舒爾茨決定停止向華爾街匯報同一店面的月度銷售額，以試圖減少生產(chǎn)高品質(zhì)咖啡的壓力。“月度銷售額的比較就像是套在脖子上的馬具”，舒爾茨說。

    當(dāng)星巴克剛剛整治了內(nèi)部分歧，來自外部的競爭又開始向星巴克逼近。麥當(dāng)勞推出的“麥咖啡”，并展開了針對星克克的市場競爭。唐恩都樂（Dunkin Donuts）也正在不斷地擴(kuò)張，其它獨(dú)立的咖啡店也逐漸成為一種威脅。

    星巴克一直重視的品牌形象已經(jīng)開始產(chǎn)生事與愿違的后果。曾經(jīng)具有品牌附著力的顧客現(xiàn)在已經(jīng)認(rèn)為買星巴克4美元一杯的拿鐵，是非常不明智的，也是沒有必要的。

    今天，星巴克已經(jīng)設(shè)法避開了危機(jī)，并不再簡單地依賴無限制的擴(kuò)大店面來增加收入。舒爾茨指出，公司已經(jīng)在中國和印度發(fā)現(xiàn)了一個巨大的市場，在美國，也推出了西雅圖貝斯特咖啡戰(zhàn)略。

    一些星巴克的店面正在進(jìn)行整修，并將以紐約春日街（Spring Street）的店面做為樣本：共享的桌子、當(dāng)?shù)氐沫h(huán)保材料，能夠激起人們回想起西雅圖派克地區(qū)的原始風(fēng)貌。該店還運(yùn)用了被稱為“三葉草”的真空壓力釀造系統(tǒng)。

    目前，公司大約有近20%的銷售收入并非來自星巴克自已的咖啡店。舒爾茨計劃將越來越多的星巴克產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。因為公司并沒有特許經(jīng)營權(quán)，因此星巴克的產(chǎn)品可以在超市以及其它食品連鎖店銷售。

    盡管星巴克的品牌形象曾起過反作用，舒爾茨指出，星巴克已經(jīng)成為人們在艱難時期的天堂。星巴克的工作申請達(dá)到了從未有過的峰值，職工的流動率也不斷降低，那些無處可去的失業(yè)人員也可以在星巴克的咖啡店聊天度日，這可能是星巴克最聰明的市場戰(zhàn)略：你可以在星巴克呆上一整天，沒有人會讓你離開。