何享�。嘿Y本解放美的

來源：時間：2008-03-10 17:33:36

　　在一年一度的內(nèi)部管理工作會議上，何享健這樣說道：“2005年是經(jīng)營非常辛苦的一年，大家都感到很苦、很累。產(chǎn)業(yè)整合在加快，原材料漲價、電力緊張、人民幣持續(xù)升值，家電業(yè)整體比較艱難，利潤空間越來越小，這些帶給我們很多困難……而我們內(nèi)部卻面臨這樣的情況：組織膨脹、架構(gòu)龐大、人員臃腫、費用高居不下。我最近統(tǒng)計過，整個集團管理人員約１萬人，一年差不多需要15億－20億元來養(yǎng)這１萬人。2005年全集團出國人員1600多人次，同比增加20％，光出國費用就差不多一個億！……根據(jù)目前的環(huán)境，小的經(jīng)營主體根本沒法生存，光銷售費用就承擔不了。管理流程、組織結(jié)構(gòu)缺乏垂直整合……”
　　何享健的焦慮也正是執(zhí)掌美的集團各事業(yè)部的核心經(jīng)理人團隊的煩惱。今年40歲的方洪波是執(zhí)掌美的最大的二級平臺——美的制冷家電集團（包括家用空調(diào)、中央空調(diào)、冰箱、洗衣機四大事業(yè)部）的少帥，同時也是上市公司美的電器的總裁。在美的1000億元收入的目標中，美的制冷家電集團要貢獻500億元，實現(xiàn)利潤30億元。
　　何享健問方洪波實現(xiàn)目標有無困難。方洪波直言相對：“要實現(xiàn)目標并不是什么難事。但是我們要思考用什么東西去支撐這一個大廈，最起碼得找這么四五根柱子，然后找什么東西去夯實它，來支撐這1000個億的大企業(yè)，否則你上去也會掉下來�！�
　　

　　除了1000億，已過花甲之年的何享健也不得不為自己的接班人問題殫精竭慮。每次見到行業(yè)內(nèi)的一些老朋友，他們都會關(guān)切地問同一個問題：“怎么樣？兒子到底回不回來？”。何享健笑笑，還是同一句話回答：“再看看，回來也不見得就是好事”。多年的好友覺到，老何的內(nèi)心可能一開始很希望能夠子承父業(yè)，但慢慢地就覺得不一定這就是最好的方案。那么，什么又是最好的方案呢？
　　
　　“集團軍”和美的控股
　　
　　2006年初，美的集團聘請國際咨詢機構(gòu)畢博為其向控股型公司轉(zhuǎn)型設(shè)計方案，盡管最終方案迄今仍未出爐。但何享健的想法已經(jīng)明確：即美的集團向投資控股主體轉(zhuǎn)型，逐漸剝離過去與二級平臺相重疊的經(jīng)營性功能。未來的美的控股集團在進一步豐富投資家電領(lǐng)域的同時，將展開相關(guān)多元化投資，如可能會進入船用、火車用空調(diào)等工業(yè)電器領(lǐng)域，同時也不排除進入非電器領(lǐng)域的可能。
　　變革的一方面是美的集團的權(quán)力“弱化”，三級經(jīng)營單位副總的任命權(quán)下放給各二級平臺；而另一方面，則是制冷（白色大家電）和日用電器（小家電）兩個二級平臺的“強化”。2007年上半年，美的新的組織運營模式初顯輪廓。“集團層面會進一步剝離自己在經(jīng)營方面的功能，把更多的權(quán)力向二級平臺下放。二級平臺則要進行收權(quán)，把原來分散在各個事業(yè)部層面的研發(fā)、營銷的職能集中起來，設(shè)立公共平臺。未來的二級平臺要以集團軍的姿態(tài)去作戰(zhàn)，在制冷和日用家電兩個平臺內(nèi)部先實現(xiàn)資源的共享和事業(yè)部制之間的協(xié)同。”美的集團負責戰(zhàn)略規(guī)劃的董事、副總裁栗建偉說道。
　　

　　此舉在美的內(nèi)部被視為打破運行十年之久的事業(yè)部制的重要信號，這個制度曾被業(yè)界視為“美的法寶”。多年來為美的提供咨詢服務(wù)的北京和君營銷顧問有限公司董事長程紹珊形象地指出：“美的過去是讓每一匹馬跑得最快，單個事業(yè)部做到30億、50億，整個集團就跨過了100億、300億的發(fā)展瓶頸�！�
　　但是，當家電行業(yè)的平均增長率已經(jīng)從過去的30％降低到10%左右，尤其是白色大家電（空調(diào)、冰箱、洗衣機等）的增長率只有4%-5％，這種“賽馬機制”某種意義上已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的阻礙�！艾F(xiàn)在的問題是如何讓美的這輛馬車跑得最快，這需要各部門的協(xié)同�！背探B珊指出。
　　而在美的，事業(yè)部之間如今溝通很難。參加一次廣交會要用幾個月的時間去準備，光協(xié)調(diào)就要開十幾次、二十次的會議。白色大家電與小家電兩個二級平臺的割裂感更強�！懊赖牡奈幕m然沒有像有的企業(yè)諸侯割據(jù)那么厲害，但也存在很大的問題。在美的，幾乎每個事業(yè)部都有自己的亞文化，很突出，很強勢，核心的集團文化被淡化，兩個二級集團之間甚至難以進行人員的互換�！狈胶椴ㄌ寡�。一個比較極端的例子是，為了讓一家實力雄厚的經(jīng)銷商100%為自己服務(wù)，美的的一個事業(yè)部會要求對方不再經(jīng)銷其他產(chǎn)品，即使同是美的品牌旗下的其他產(chǎn)品也不可以。美的集團戰(zhàn)略部曾經(jīng)測算了一下，只要每年保持18％的平均增長速度，集團到2010年實現(xiàn)1000億的營收并不困難。但他們給何享健指出：美的現(xiàn)在的問題不是解決如何發(fā)展，而是要解決如何持續(xù)發(fā)展的問題。換句話說，就是要控制發(fā)展，“下邊事業(yè)部發(fā)展的積極性過高了�！�
　　作為美的事業(yè)部制的締造者，何享健面臨著對自我的否定，近兩年，他也曾在企業(yè)內(nèi)部的多個場合提出：“1997年的事業(yè)部制某種程度上已經(jīng)成為現(xiàn)在的包袱，我們一定要甩掉這個包袱。過去的美的是30個億，現(xiàn)在是500個億。主體多、環(huán)節(jié)多，資源分散，投入重復(fù)，個別單位太強勢，各自為政，互不認同，很難協(xié)調(diào)。要進一步調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營結(jié)構(gòu)�！�
　　美的究竟如何去變？何享健與他的職業(yè)經(jīng)理人們進行過反復(fù)討論、論證。一次，他問方洪波：“你認為把事業(yè)部制打破，行不行？”方洪波說：“我覺得可以。”他提出了以產(chǎn)品事業(yè)部＋區(qū)域事業(yè)部的組織模式。“美的的事業(yè)部制是法寶，我們不能丟，而且短期內(nèi)也難以完全打破既成格局。但可以在處于起步階段的海外市場設(shè)立跨產(chǎn)品、跨部門的區(qū)域事業(yè)部，來推進美的集團的國際化，所有產(chǎn)品、事業(yè)部的海外市場都由區(qū)域事業(yè)部推進�！狈胶椴ㄕf。
　　但他的觀點當即遭到一些事業(yè)部負責人的反對：“這樣做不行。我的事業(yè)部會和區(qū)域事業(yè)部扯皮，責權(quán)不清�！狈胶椴ǚ磫枺骸澳窃谀愕氖聵I(yè)部內(nèi)部有沒有產(chǎn)、研、銷的扯皮？”對方說：“有，但我能協(xié)調(diào)�！狈诫S即說：“為什么在你的事業(yè)部里就能夠協(xié)調(diào)，在別的地方就協(xié)調(diào)不了呢?”
　　類似的情況當年在聯(lián)想也出現(xiàn)過。楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想電腦和郭為領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想分銷業(yè)務(wù)，也存在互相打仗，爭奪資源的情況。而柳傳志的做法是將分銷業(yè)務(wù)分拆出來，單獨上市。
　　2006年以后，資本市場的繁榮給了何享健騰挪重組的空間。在美的電器之后，何享健計劃讓美的旗下二級集團的每一塊盈利業(yè)務(wù)都實現(xiàn)上市。但究竟是分別打造一個個獨立的融資平臺還是將它們注入美的電器（000527.SZ），實現(xiàn)整體上市，何自稱“這是我們在整體考慮的問題”。別忘了，2004年底，美的集團通過收購廣東本地國企華凌集團，擁有了一家香港上市公司華凌控股（0382,HK），盡管這只股票因為多年虧損，早已跌入不到1港元的“細價股”之列。但在高盛這樣的資本高手襄助下，美的集團完全可能使這個殼資源“變廢為寶”。
　　美的日用家電集團成員之一——美的生活電器制造有限公司總經(jīng)理黃健就坦言：“美的的小家電產(chǎn)業(yè)體系，要成為國際品牌必須要上市，通過拓寬融資渠道來支持小家電進一步的發(fā)展。支持小家電體系的轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型是需要代價的�！�
　　當美的集團所有實現(xiàn)盈利的業(yè)務(wù)全部登陸資本市場，何氏家族所擁有的市值之大和隨之而來的想象空間可以想見。何享健可以在合適時候?qū)⒁徊糠止煞轀p持變現(xiàn)，或是將資產(chǎn)用于家族關(guān)聯(lián)企業(yè)間的股權(quán)交易。
　　但什么時機將是合適的呢？“關(guān)鍵在于中國有一種更好的外部環(huán)境。資本市場成熟，職業(yè)經(jīng)理人成熟，私有產(chǎn)權(quán)保護，監(jiān)管規(guī)范。不用老板管企業(yè)。而內(nèi)部環(huán)境來講我自己完全有能力可以解決�！焙蜗斫〕了及腠懀卮鸬�。
　　