家電業(yè)：大佬反擊戰(zhàn)

來源：時(shí)間：2008-03-04 17:48:33

　　但在這些區(qū)域，家電零售商的下沉速度太慢了。盡管近兩年來家電零售商的主題是擴(kuò)張，在2005年，國(guó)美新增門店143家，蘇寧新增140家，永樂將其勢(shì)力范圍由34個(gè)城市擴(kuò)張到72個(gè)，門店數(shù)則由2004年的92家增加至193家，但他們極速擴(kuò)張的區(qū)域集中在一、二級(jí)城市，甚至集中在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手周圍，對(duì)那些消費(fèi)密集度較小、總體容量較大的農(nóng)村市場(chǎng)卻鮮有觸及。如此，在大城市密集的門店正使競(jìng)爭(zhēng)變得越發(fā)激烈，而在廣闊的農(nóng)村市場(chǎng)，家電制造商則根本無法依賴零售商，對(duì)這個(gè)代表未來、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻十分有限的市場(chǎng)，哪一個(gè)制造商愿意拱手讓人？
　　而“雙管”甚至“多管”齊下是制造商占據(jù)一、二級(jí)市場(chǎng)的同時(shí)，營(yíng)銷重心迅速下沉的主要策略�！搬槍�(duì)不同市場(chǎng)情況，我們會(huì)整合分公司、代理制、直供制、專賣店等多種模式推進(jìn)銷售。只要是有利于推進(jìn)銷售的模式，都可以利用起來�！备裉m仕副總裁陳曙明向《中國(guó)企業(yè)家》介紹說，格蘭仕2007年將在四川、遼寧、山東、河南、福建、陜西等14個(gè)地區(qū)試點(diǎn)，因地制宜成立合資或全資的銷售公司�！拔覀儧]有理由拒絕任何一個(gè)有效的通路。不管是國(guó)美，還是經(jīng)銷商或?qū)Ｙu店，或者其他可能的方式�！眲�(chuàng)維CEO張學(xué)斌的想法代表了很多企業(yè)的觀點(diǎn)。
　　TCL則代表另外一種典型，既然零售商利潤(rùn)如此豐厚，TCL早期開拓彩電市場(chǎng)時(shí)本來已建立了強(qiáng)大終端網(wǎng)絡(luò)，何不以此為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)而投身零售，一方面可以規(guī)避過往遭受的零售商的盤剝，另一方面可以成為其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售平臺(tái)，并由此獲取豐厚利潤(rùn)。2005年TCL出資2億元與其他幾家制造商合資打造了“幸福樹”多品牌連鎖賣場(chǎng)，至今已擁有180個(gè)加盟連鎖店，年分銷能力高達(dá)18億元，而其市場(chǎng)定位正是“國(guó)美們”尚未涉及的三、四級(jí)城市。
　　由此與國(guó)美和蘇寧“交惡”的TCL，當(dāng)然不肯就這樣簡(jiǎn)單放棄一、二級(jí)市場(chǎng)，就在國(guó)美永樂合并之后，TCL加速向國(guó)美電器靠攏。10月22日， TCL集團(tuán)總裁李東生親率20余名高管造訪國(guó)美電器總部，經(jīng)過四個(gè)多小時(shí)的秘密會(huì)晤后，雙方宣布結(jié)成新型“最可信賴”的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過信息對(duì)接和包銷定制等方式將上下游資源進(jìn)行有效整合。此前一個(gè)月，李東生秘密拜訪過蘇寧，并簽訂了與此內(nèi)容相類似的合作協(xié)議。
　　對(duì)于家電業(yè)這股重回自建渠道的“逆流”，零售商亦備感壓力。蘇寧電器總裁孫為民顯然也注意到了這一趨勢(shì)，他向《中國(guó)企業(yè)家》表示，“的確是有這么一股風(fēng)潮，比如格蘭仕、TCL、美的等，都紛紛通過成立合資銷售公司或者開設(shè)品牌專賣店，來加強(qiáng)在三、四級(jí)市場(chǎng)的渠道通路，從而形成互補(bǔ)�！�
　　
　　期待顛覆者
　　
　　2006年底，催促制造商大力回歸自建渠道的另一原因是零售行業(yè)格局的突然轉(zhuǎn)變。由于2006年7月下旬第一大零售商國(guó)美成功并購(gòu)第三大零售商永樂，此前呈均衡競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)迅速被打破，新國(guó)美擁有了更加強(qiáng)大的談判籌碼。這使多數(shù)制造商迅速陷入恐慌，令他們最為擔(dān)心的是盤剝惡夢(mèng)會(huì)否由此加劇。
　　某彩電企業(yè)向《中國(guó)企業(yè)家》算了一筆賬，“進(jìn)入新開賣場(chǎng)首先要交5萬元的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，選好的展臺(tái)要10萬-15萬元，展臺(tái)裝修要6萬-7萬元，豪華展廳要花費(fèi)20萬元左右……”2005年零售商整體新增門店高達(dá)600余家，制造商為此支付的費(fèi)用可想而知。盡管對(duì)這些亂收費(fèi)項(xiàng)目，商務(wù)部已經(jīng)出臺(tái)相關(guān)政策予以限制，但由于賣場(chǎng)資源有限，制造商之間勢(shì)必相互爭(zhēng)奪，這些限制收效甚微。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，目前連鎖大賣場(chǎng)的銷售成本一般占制造商銷售收入的11%-12%之多。
　　而一旦無法滿足對(duì)方的要求，就可能面臨著被清理出賣場(chǎng)的可能。即使是強(qiáng)勢(shì)的TCL在2005年也同樣遭遇被北京國(guó)美停賣一天的處罰。2006年11月底，在國(guó)美永樂合并慶典上，海爾副總裁周云杰就告誡制造商，“面對(duì)新國(guó)美新的議價(jià)能力，不要抱怨，要接受挑戰(zhàn)�！焙　柕姆e極應(yīng)戰(zhàn)對(duì)制造商的啟迪作用可想而知，而假如你沒有海爾運(yùn)作體驗(yàn)店的資金能力和勇氣的話，把雞蛋放在不同的籃子里以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，肯定是最好的辦法。
　　“不管是自建門店也好，還是與經(jīng)銷商合資實(shí)現(xiàn)利益捆綁也罷，其實(shí)制造商調(diào)整銷售政策的深層原因，無非是為了減少企業(yè)對(duì)單一渠道的依賴，從而在競(jìng)爭(zhēng)中贏得更多的話語權(quán)�！痹蜹CL銷售公司營(yíng)銷副總的深圳市深遠(yuǎn)顧問機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)杜建君認(rèn)為。
　　美的制冷集團(tuán)總裁方洪波對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》坦言，美的此前曾經(jīng)嘗試過自建、分銷、代理等多種銷售方式，發(fā)現(xiàn)其成本太高，因此，“美的將不會(huì)自建渠道。我們會(huì)堅(jiān)定地走專業(yè)化分工道路，專注于制冷家電的制造�！钡牵赖臅�(huì)有意識(shí)地將通過國(guó)美等大賣場(chǎng)銷售的產(chǎn)品份額控制在一定比例以下。
　　現(xiàn)如今，制造企業(yè)重新自建渠道的風(fēng)險(xiǎn)可想而知。在帕勒咨詢資深董事羅清啟看來，“廠家自建渠道并不一定能帶來費(fèi)用的節(jié)約及效率的提升，卻有可能由于渠道建設(shè)與管理成本太大而背負(fù)一個(gè)沉重的包袱，反應(yīng)速度也隨著網(wǎng)絡(luò)的過大而趨于臃腫，造成渠道反應(yīng)速度慢，經(jīng)營(yíng)效率低下。同時(shí)，三、四級(jí)市場(chǎng)的分散，也考驗(yàn)家電廠商的遠(yuǎn)程管控能力。”
　　“我們當(dāng)然希望能夠揚(yáng)長(zhǎng)避短，集中所有的資源在我們最擅長(zhǎng)的制造領(lǐng)域�！睆垖W(xué)斌無奈地表示。在采訪中，不少企業(yè)都表達(dá)了相似的觀點(diǎn)：“與國(guó)美的合作是一種很低層次的合作，先交進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，展臺(tái)自己布置，銷售人員和促銷費(fèi)用都由企業(yè)承擔(dān)。國(guó)美所做的，只是圈了一塊地而已�！�
　　陸刃波對(duì)此評(píng)價(jià)說，“中國(guó)的家電連鎖渠道大多缺乏自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只能通過價(jià)格戰(zhàn)略，通過將成本轉(zhuǎn)嫁給廠家，取得自己的‘?dāng)U張’成本。而在這個(gè)過程中，并沒有實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增值。因此，這種淺層次的合作是很不穩(wěn)定的，一旦有新的模式出現(xiàn)，就很容易被取代�！�
　　“我們都在期待著新的渠道模式出現(xiàn)，而且我相信時(shí)機(jī)絕對(duì)不會(huì)太遙遠(yuǎn)，比如網(wǎng)絡(luò)銷售�！睋�(jù)張學(xué)斌透露，已經(jīng)有不少機(jī)構(gòu)主動(dòng)與創(chuàng)維商談?lì)愃坪献�，但是“目前還沒看到相對(duì)成熟的贏利模式”。
　　