飛利浦：以三Ａ計(jì)劃謀變

來源：時(shí)間：2008-02-24 20:14:56

　　再者，組織符合戰(zhàn)略變革。三種戰(zhàn)略都有相應(yīng)適合的組織。適應(yīng)戰(zhàn)略注重本土化和當(dāng)?shù)叵鄳?yīng)度，在組織結(jié)構(gòu)圖上一般可選擇總部、亞太區(qū)、北美區(qū)、歐洲區(qū)等形式，各區(qū)又分子公司，每一個(gè)子公司都有完整的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和營銷體系，各區(qū)互相聯(lián)系少。聚合戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，一般選擇矩形組織結(jié)構(gòu)，把產(chǎn)品、地區(qū)或職能作為矩陣的兩個(gè)維度。飛利浦的PPS、IT資源共享以及其中的TOP小組，跨區(qū)進(jìn)行資源整合，是聚合戰(zhàn)略在組織上的創(chuàng)新。利用國家或區(qū)域市場之間的差異謀取最大利益，可把供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)部署在不同地區(qū)。飛利浦注重套利，為了削減成本，在2007年將盡快將LCD組裝工廠遷移至中國。到2009年，全球80%以上的液晶模組產(chǎn)能將轉(zhuǎn)移到中國。
　　

　　最后，借助外來力量。在整個(gè)變革的TOP計(jì)劃中，飛利浦借助普華永道的咨詢小組來保證計(jì)劃的執(zhí)行和監(jiān)督。另外，在切割業(yè)務(wù)流程中，適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)外包有助于降低成本，這在PSS計(jì)劃中體現(xiàn)明顯。自我革新的動(dòng)力在上層很足，但在執(zhí)行層面可能貫徹不足。很多企業(yè)變革失敗往往不是方向性問題，而是具體的執(zhí)行層面，借助外力，顯示了高層變革的決心，也能確保貫徹執(zhí)行。
　　
　　飛利浦ＴＯＰ——聚合是否完美
　　
　　一個(gè)戰(zhàn)略的成功與否，財(cái)務(wù)報(bào)表是最好的判斷。在TOP計(jì)劃之前的1985-1999年，飛利浦年度收入幾乎處于停滯。2000年，飛利浦業(yè)績創(chuàng)下了最佳歷史紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)銷售額 407 億美元，凈利潤34 億美元。2003年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，公司凈利潤達(dá)到了8.87億美元。2005年飛利浦凈贏利達(dá)35億美元，2006年銷售額比2005年同期增長了6%。飛利浦高層相信2007年?duì)I業(yè)額增長5%至6%、稅前利潤率不低于7.5%的目標(biāo)可以達(dá)到。
　　飛利浦的戰(zhàn)略的成功取決于兩點(diǎn)：產(chǎn)業(yè)利潤是否高，公司成本是否控制得當(dāng)。在第一點(diǎn)上，Pankaj Ghemawat對(duì)飛利浦進(jìn)入醫(yī)療影像業(yè)表示了擔(dān)憂，GE、西門子在研發(fā)和勞動(dòng)力投入上飛利浦更有優(yōu)勢，他建議飛利浦轉(zhuǎn)向家庭醫(yī)療。但Pankaj Ghemawat忽略了一點(diǎn)，也就是飛利浦目前應(yīng)用的策略--集中進(jìn)入中低端、但醫(yī)療需求大的發(fā)展中國家。那么，飛利浦相對(duì)于GE和西門子的弱勢，可以用較早進(jìn)入中低端市場的優(yōu)勢來彌補(bǔ)。
　　在公司成本控制上，飛利浦用“聚合”戰(zhàn)略盡量統(tǒng)一各地區(qū)部門以達(dá)到規(guī)模效益和降低成本。20世紀(jì)80年代，寶潔公司也面臨同樣問題，將各部門生硬地套入矩形組織的框架，那么，飛利浦是否能在聚合過程中避免犯類似錯(cuò)誤，或者在較短時(shí)間內(nèi)及時(shí)糾正？
　　市場之戰(zhàn)，時(shí)間證明一切。
　�。ㄗ髡邽轸吣洗髮W(xué)創(chuàng)業(yè)與經(jīng)濟(jì)實(shí)驗(yàn)中心研究員）
　　