自從美國(guó)職業(yè)心理學(xué)家Ference1977年首次提出“職業(yè)高原”概念以來(lái)，它就成為人們研究各行業(yè)人員職業(yè)生涯管理的一個(gè)重要領(lǐng)域。目前，我國(guó)銀行業(yè)通過(guò)改制上市已發(fā)展成人才和資本高度密集型的行業(yè)，人力資源成為其生存發(fā)展的核心要素。因此，關(guān)注和研究銀行從業(yè)人員的“職業(yè)高原”現(xiàn)象對(duì)我國(guó)金融業(yè)的健康發(fā)展有著十分重要的意義。
　　
　　職業(yè)高原現(xiàn)象對(duì)企業(yè)和個(gè)人的損害
　　
　　“職業(yè)高原”是職業(yè)發(fā)展（包括晉升、工作技能增加）過(guò)程中的相對(duì)停滯期。其中包括三個(gè)方面的內(nèi)容：⑴個(gè)體在職業(yè)發(fā)展上接受進(jìn)一步挑戰(zhàn)和承擔(dān)更大任務(wù)的可能性很�。虎苽�(gè)體在職業(yè)發(fā)展階段上處于一個(gè)職業(yè)變動(dòng)相對(duì)缺失的時(shí)期，與個(gè)體的工作晉升和變動(dòng)密切相關(guān)；⑶個(gè)體處在職業(yè)生涯的峰點(diǎn)，是職業(yè)發(fā)展“向上運(yùn)動(dòng)”中工作內(nèi)容、責(zé)任和挑戰(zhàn)、壓力的相對(duì)靜止或者終止。
　　如果一個(gè)企業(yè)中有較多的員工邁到“職業(yè)高原”，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)創(chuàng)新能力降低、競(jìng)爭(zhēng)力下降、人才流失，企業(yè)發(fā)展將嚴(yán)重受阻。另一方面，對(duì)個(gè)人而言，員工會(huì)因此迷茫、冷漠、消極，責(zé)任心下降,工作效率低。這種不良情緒還會(huì)蔓延到員工的生活、家庭等各方面。
　　那么這種現(xiàn)象產(chǎn)生的成果是什么？產(chǎn)生職業(yè)高原現(xiàn)象的原因包括個(gè)人、組織、家庭和社會(huì)四個(gè)方面。個(gè)人因素包括年齡、學(xué)歷、上級(jí)的績(jī)效評(píng)價(jià)、工作投入、以前成功的工作經(jīng)驗(yàn)等；組織的“金字塔”結(jié)構(gòu)和日趨扁平化的組織結(jié)構(gòu)造成企業(yè)員工對(duì)有限職位的爭(zhēng)奪，導(dǎo)致多數(shù)從業(yè)人員在職業(yè)發(fā)展的“獨(dú)木橋”邊停滯不前；家庭因素包括家庭生命周期(婚姻、個(gè)人家庭負(fù)擔(dān)等)及家庭穩(wěn)定性等；社會(huì)因素主要是：一方面，社會(huì)傳統(tǒng)的“官本位”價(jià)值觀使從業(yè)人員追求的利益目標(biāo)過(guò)于單一和狹隘，遭遇職業(yè)高原；另一方面，在知識(shí)和技術(shù)更新?lián)Q代速度驚人的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，為了適應(yīng)市場(chǎng)和新產(chǎn)品技術(shù)，不能適應(yīng)這些變化與調(diào)整的員工，會(huì)更早陷入職業(yè)停滯現(xiàn)象。
　　
　　銀行業(yè)員工出現(xiàn)職業(yè)高原現(xiàn)象的誘因
　　
　　長(zhǎng)期雇傭制度。長(zhǎng)期雇傭制度是我國(guó)銀行業(yè)傳統(tǒng)人力資源管理的一個(gè)重要特征, 在我國(guó)銀行業(yè)曾經(jīng)延續(xù)多年,在這種用工制度下,員工缺乏危機(jī)感,對(duì)外部環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍，與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)脫節(jié)，工作缺乏進(jìn)取心，對(duì)銀行貢獻(xiàn)將逐年呈遞減狀態(tài)。根本原因在于長(zhǎng)期雇傭制度的“逆向調(diào)節(jié)”作用。
　　由于這是職業(yè)環(huán)境主導(dǎo)下產(chǎn)生的現(xiàn)象，可能員工自身缺乏察覺(jué)，但組織將其推入了“高原”狀態(tài)。
　　工齡型工資制度。工齡型工資制度是我國(guó)銀行業(yè)薪酬制度的主要表現(xiàn)形式之一，它是以員工個(gè)人的年齡、工齡、學(xué)歷和專(zhuān)業(yè)年限等因素作為基本要素的薪酬制度,其中，工齡是具有代表性的因素——它與長(zhǎng)期雇傭制度相聯(lián)系,員工的工資隨著工齡的增加而上升。工齡型工資制在客觀上體現(xiàn)了員工的生產(chǎn)效率與工作經(jīng)驗(yàn)的關(guān)聯(lián)性，工齡越長(zhǎng),熟練程度與工作經(jīng)驗(yàn)也越豐富,生產(chǎn)率自然就越高。然而,實(shí)際經(jīng)營(yíng)中的結(jié)果是有些員工到達(dá)一定年齡(如45歲)之后,勞動(dòng)生產(chǎn)率開(kāi)始出現(xiàn)下降,但此時(shí)其工資卻仍然繼續(xù)上升。這就意味著該員工年輕時(shí)得到的報(bào)酬低于他對(duì)銀行作出的貢獻(xiàn),而年老時(shí)則相反。
　　因此，經(jīng)驗(yàn)研究和日常觀察表明,我國(guó)銀行年輕員工的“職業(yè)高原”出現(xiàn)時(shí)間要早于國(guó)外普遍認(rèn)同的5年時(shí)間，隊(duì)伍不穩(wěn)定，離職傾向明顯。
　　垂直晉升制度。銀行的體制是一個(gè)由多個(gè)不同等級(jí)的工作崗位組成的組織,從下而上各個(gè)崗位的員工數(shù)量依次遞減,形成金字塔型。通常,員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的通道只能沿著這個(gè)垂直路線進(jìn)行，缺少橫向（跨部門(mén)、跨技能）和中心化（向組織核心靠近）的實(shí)現(xiàn)途徑。單一晉升通道問(wèn)題是導(dǎo)致“職業(yè)高原”的一個(gè)主要原因。
　　
　　跨越職業(yè)高原現(xiàn)象的應(yīng)對(duì)策略
　　
　　具體來(lái)說(shuō)，可以從員工個(gè)人、銀行管理者和組織三個(gè)方面制定應(yīng)對(duì)的行動(dòng)策略。
　　
　　員工個(gè)人
　　員工個(gè)人必須對(duì)自身的現(xiàn)狀、潛能做出清醒的分析，認(rèn)清自身的優(yōu)劣勢(shì)，通過(guò)多種渠道開(kāi)發(fā)自我潛能，廣泛攝取各類(lèi)新知識(shí)與新技能，為自己的職業(yè)發(fā)展?fàn)幦「�多的主�?dòng)性。
　　
　　銀行管理者
　　銀行管理者可通過(guò)工作重新設(shè)計(jì)、充實(shí)工作內(nèi)容、承擔(dān)多種角色等途徑讓員工盡量避免職業(yè)高原。
　�、殴ぷ髦匦略O(shè)計(jì)有3條途徑：工作輪換、工作豐富化和工作項(xiàng)目化，這樣可以滿(mǎn)足從業(yè)人員不斷拓展個(gè)人職業(yè)經(jīng)驗(yàn)的要求，使某些因?yàn)殂y行組織結(jié)構(gòu)或組織成熟度原因造成的“職業(yè)高原”現(xiàn)象得到緩解。
　�、瞥鋵�(shí)工作內(nèi)容是在工作中通過(guò)嘗試新方法和新技術(shù)、更新工作流程、拓展工作范圍、承擔(dān)更大責(zé)任、增加工作挑戰(zhàn)性等賦予更多的工作意義，給從業(yè)人員以更強(qiáng)的成就感，引導(dǎo)他們?cè)诂F(xiàn)實(shí)崗位上精益求精，尋找到工作成就感。
　　⑶對(duì)于在技術(shù)領(lǐng)域達(dá)到頂峰或失去進(jìn)取心的從業(yè)人員，可更多地針對(duì)員工個(gè)人尊重和自我完善的需要，利用其經(jīng)驗(yàn)和智慧，賦予良師益友角色，讓其擔(dān)任新員工的指導(dǎo)人員。通過(guò)承擔(dān)多種角色，讓從業(yè)人員在新的角色中找到成就感及被尊重和被需要的感覺(jué)。
　　
　　組織
　�、虐l(fā)展和重組企業(yè)，重塑企業(yè)文化，實(shí)行EAP（提供員工幫助計(jì)劃）制度。銀行業(yè)只有發(fā)展和壯大、科學(xué)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，為從業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展提供更多的成長(zhǎng)空間和機(jī)會(huì)，有效提高其工作積極性和主動(dòng)性，讓員工看到個(gè)人的發(fā)展前景，才能有效降低“職業(yè)高原”的發(fā)生幾率。企業(yè)重組對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整，對(duì)原有的管理格局重新布置，企業(yè)按從業(yè)員工的工作業(yè)績(jī)和能力重新選擇管理干部。不斷進(jìn)行企業(yè)重組和調(diào)整，能讓從業(yè)人員更加關(guān)注自身能力和素質(zhì)的提高，以爭(zhēng)取未來(lái)更大的發(fā)展機(jī)會(huì)而不會(huì)沉溺于眼前職位的得失。
　　重塑企業(yè)文化，主要是提倡成功標(biāo)準(zhǔn)多元化，讓從業(yè)人員認(rèn)識(shí)到職業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)，不僅僅是晉升還有工作本身帶來(lái)的樂(lè)趣、工作經(jīng)歷的多樣性以及不斷自我完善。
　　EAP是通過(guò)專(zhuān)業(yè)人員對(duì)組織的診斷、建議和對(duì)組織成員及家屬的專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)、培訓(xùn)和咨詢(xún)，幫助解決從業(yè)人員及家屬的心理和行為問(wèn)題，以維護(hù)組織成員的心理健康，并協(xié)助員工制定切實(shí)可行的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，提高其工作績(jī)效，達(dá)到改善組織管理的目的。
　　⑵ 制定雙晉升通道機(jī)制，實(shí)行寬帶薪酬，多樣化的獎(jiǎng)勵(lì)方式。晉升通道即組織為員工提供的職級(jí)提升的路徑。通常的晉升通道只是純粹的職務(wù)晉升這條單通道。而雙晉升通道包括職務(wù)通道和技能通道。實(shí)行雙晉升通道一方面能增加從業(yè)人員的職業(yè)路徑，另一方面使不適合做管理人員但有研究或技術(shù)特長(zhǎng)的從業(yè)人員有機(jī)會(huì)繼續(xù)上升，避免遭遇晉升瓶頸。
　　寬帶薪酬是對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍重新組合，變成只有相對(duì)較少的幾個(gè)等級(jí)以及較寬的變動(dòng)范圍。實(shí)行寬帶薪酬后，決定員工在組織中角色的不是職位變動(dòng)而是員工擁有的技能和自身的工作績(jī)效，績(jī)效工資和技能工資在整個(gè)薪酬中占據(jù)較大比例，淡化了對(duì)職位晉升的需求，使一些員工降低了遭遇“職業(yè)高原”的可能性。
　　對(duì)銀行員工的績(jī)效與工作努力程度進(jìn)行認(rèn)可的手段可采用多種形式進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，如給員工提供帶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的機(jī)會(huì)、帶薪休假等。獎(jiǎng)勵(lì)措施的靈活運(yùn)用必然會(huì)對(duì)從業(yè)人員產(chǎn)生正面的激勵(lì)效果,使更多的企業(yè)員工獲得工作成就感、自我認(rèn)同感以及自尊感,從而淡化對(duì)職位晉升的關(guān)注程度。
　�、� 制定個(gè)性培訓(xùn)體系，建立有助于從業(yè)人員職業(yè)發(fā)展的流動(dòng)機(jī)制。一般而言，一個(gè)企業(yè)的員工大致可以劃分為復(fù)合型、專(zhuān)業(yè)型、操作型、欠缺型四種類(lèi)型。針對(duì)不同類(lèi)型的員工，組織要注意對(duì)不同類(lèi)型的員工分別采用不同的培訓(xùn)方式以提高員工滿(mǎn)意度與工作績(jī)效：
　　一是對(duì)于操作型、欠缺型員工，企業(yè)應(yīng)注意關(guān)注員工的心理、生活，并通過(guò)職業(yè)培訓(xùn)的方式提高操作型、欠缺型員工的崗位勝任能力，也可鼓勵(lì)其進(jìn)行橫向流動(dòng)，謀求發(fā)展。
　　二是對(duì)專(zhuān)業(yè)型人才，可以鼓勵(lì)他們以“一專(zhuān)多能”為目標(biāo)，進(jìn)行跨專(zhuān)業(yè)、跨技能的培訓(xùn)，并給他們提供可選擇的流動(dòng)方向。
　　三是對(duì)復(fù)合型人才，安排他們參加金融行業(yè)最前沿業(yè)務(wù)知識(shí)與管理技能的培訓(xùn)，并安排他們靠近決策中心，即向中心化方向發(fā)展，賦予他們更多的責(zé)任。
　　制定富有個(gè)性的培訓(xùn)體系，一方面可提高組織的工作績(jī)效和增加組織的靈活性，另一方面可以讓從業(yè)人員接觸并掌握金融業(yè)最新的業(yè)務(wù)，提高從業(yè)人員的工作技能、拓寬就業(yè)面、自我認(rèn)同感，增加工作滿(mǎn)意度。
　�。ㄗ髡邌挝唬汉�南大學(xué)工商管理學(xué)院博士研究生）
　　

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