企業(yè)轉(zhuǎn)型模式及財務(wù)對策

來源：時間：2008-02-14 20:32:54

　　社會在變、經(jīng)濟(jì)在變、環(huán)境在變，“惟一不變的就是變化”。絕大多數(shù)企業(yè)都在一個激烈變化的環(huán)境中生存和發(fā)展，以不變應(yīng)萬變，往往會自斷前程。轉(zhuǎn)型成為企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化的重要手段。我們熟知的一些大公司，都經(jīng)歷過大幅度的轉(zhuǎn)型，比如Vivendi從水務(wù)領(lǐng)域向娛樂傳媒轉(zhuǎn)型，Nokia從傳統(tǒng)的林業(yè)公司轉(zhuǎn)變?yōu)楣I(yè)公司，進(jìn)而再轉(zhuǎn)變?yōu)橐苿油ㄓ嵲O(shè)備生產(chǎn)商，IBM從硬件軟件提供商轉(zhuǎn)變?yōu)镮T服務(wù)商等等。如何順利實施轉(zhuǎn)型成為大多數(shù)企業(yè)發(fā)展當(dāng)中無法回避的課題。
　　
　　轉(zhuǎn)型模式
　　
　　雖然不同企業(yè)轉(zhuǎn)型情況各異，但我們還是可以大致將轉(zhuǎn)型分為以下幾種模式：
　　
　　延伸傳統(tǒng)業(yè)務(wù)
　　延伸傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是最為簡單的一種轉(zhuǎn)型模式，是在原來的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行的一定范圍的調(diào)整，這也是最為常見的企業(yè)轉(zhuǎn)型模式，日本的大和運輸株式會社的轉(zhuǎn)型是一個典型案例。
　　大和運輸株式會社是以道路貨運為主的運輸公司，1973年日本陷入第一次石油危機(jī)，企業(yè)委托的貨物非常少，這對完全依賴于承運大宗貨物的大和運輸來說，無疑是一大打擊。對此，大和運輸提出了“小宗化”的經(jīng)營方向，1976年開通了“宅急便”業(yè)務(wù)，即戶到戶特快遞送服務(wù)，經(jīng)過20年的發(fā)展，到1995年成為占有日本快遞業(yè)最大市場份額的企業(yè)。
　　
　　開發(fā)全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域
　　對一個健康運轉(zhuǎn)中的企業(yè)來說，徹底放棄原來的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而開發(fā)與原來業(yè)務(wù)沒有太大關(guān)聯(lián)性的業(yè)務(wù)，需要決策者有更大的魄力和勇氣，并且更需承擔(dān)更大的風(fēng)險。著名移動電話生產(chǎn)商芬蘭Nokia公司是這方面的典范。
　　19世紀(jì)的Nokia是一家林業(yè)公司。到了1960年，已經(jīng)發(fā)展成為紙張、橡膠、電纜等綜合性生產(chǎn)企業(yè)的諾基亞，在電纜廠成立了電子部，以光線電傳輸為發(fā)展核心。20世紀(jì)80年代的諾基亞還只是一個中型的集團(tuán)企業(yè)，在其眾多產(chǎn)品中還包括電視和電子消費產(chǎn)品。手機(jī)和無線通訊產(chǎn)品在其收入中只占很少的比重。1992年，約瑪·奧利拉被任命為總裁兼首席執(zhí)行官，這位首席執(zhí)行官一上任，就果斷地提出突出重點、以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展新戰(zhàn)略，放棄橡膠、電纜等曾經(jīng)的核心業(yè)務(wù)，淘汰傳統(tǒng)的生產(chǎn)線，集中于手機(jī)和移動通信產(chǎn)品。諾基亞公司將造紙、輪胎、電纜、家用電子等業(yè)務(wù)或壓縮到最低限度，或出售，或獨立出去，甚至忍痛砍掉了其擁有的在歐洲排名前幾位的電視機(jī)生產(chǎn)廠，集中90%的資金和人力加強(qiáng)移動通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開發(fā)。從此，諾基亞稱霸全球無線通訊市場，順利實現(xiàn)公司轉(zhuǎn)型。
　　
　　成立新公司發(fā)展新業(yè)務(wù)，新舊業(yè)務(wù)并舉
　　這是一種較為穩(wěn)妥的方法，絕大多數(shù)公司在嘗試新的業(yè)務(wù)方向的時候，都會選擇自己或與合作伙伴成立一家新公司。這種做法可以在很大程度上控制新業(yè)務(wù)的潛在風(fēng)險。國際上有名的例子是Motorola，該公司當(dāng)年開發(fā)銥星項目，開展全球衛(wèi)星電話服務(wù)。宏大的理想吸引了眾多投資人的加入，但無情的市場將此項目打入冷宮。所幸的是因為Motorola僅將此項目分拆出來作為單一公司，所以本體并未受到致命性的打擊，Motorola的傳統(tǒng)制造業(yè)務(wù)可以繼續(xù)穩(wěn)定健康的發(fā)展。
　　
　　收購其他公司實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型
　　為了更快地切入新的市場，實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，很多企業(yè)選擇了收購的方法。收購可以節(jié)省大量前期準(zhǔn)備時間和開發(fā)成本，并可通過被收購公司獲得所要進(jìn)入的新行業(yè)的重要經(jīng)驗，可以大幅降低轉(zhuǎn)型風(fēng)險。典型的例子有我們在后文中要詳細(xì)介紹的Vivendi向媒體行業(yè)轉(zhuǎn)型。另外，IBM收購普華永道咨詢公司也是一個明顯的案例。IBM在確定了其向服務(wù)公司轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略后，從HP公司手里搶得普華永道咨詢公司，從而大大推動了其向服務(wù)型公司轉(zhuǎn)型的步伐。
　　回顧歷史，我們發(fā)現(xiàn)能夠成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)并不很多。成功的轉(zhuǎn)型需要多種因素的支持和有效配合，比如人才、渠道、技術(shù)、市場、資金等等。任何一個方面的疏忽和考慮不周，都可能功虧一簣，輕者無功而返，重者損兵折將，更甚者斷送企業(yè)性命。其中，財務(wù)在公司轉(zhuǎn)型中也具有極其重要的地位。
　　
　　財務(wù)策略
　　
　　財務(wù)在轉(zhuǎn)型的眾多保證因素中具有重要地位。企業(yè)轉(zhuǎn)型離不開資金和財務(wù)方面的大力支持，但財務(wù)要素的配合需要根據(jù)不同的情況進(jìn)行相應(yīng)的安排，根據(jù)對國內(nèi)外主要企業(yè)轉(zhuǎn)型案例的研究，我們將企業(yè)轉(zhuǎn)型的財務(wù)支持模式劃分為以下三種：
　　原有業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流支持
　　在公司自身開發(fā)新的業(yè)務(wù)，用傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)來貼補(bǔ)新的業(yè)務(wù)。它要求傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)可以產(chǎn)出足夠多的自由現(xiàn)金流，除了維持原有業(yè)務(wù)的發(fā)展，還能支持新業(yè)務(wù)的發(fā)展。
　　這可能是最傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)型財務(wù)模型了。這種方法的優(yōu)點是企業(yè)管理層可以自主地按照自身的想法來開發(fā)新的業(yè)務(wù)，推進(jìn)轉(zhuǎn)型的進(jìn)展。但缺點是，轉(zhuǎn)型的成敗會直接影響到傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)，如果市場進(jìn)展不順利，原有業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流無法支持新的業(yè)務(wù)，會面臨全軍覆沒的危險境地。想當(dāng)年，史玉柱用腦黃金賺來的現(xiàn)金流去支持巨人大廈的建設(shè)。結(jié)果，不斷加高的巨人大廈還未封頂，巨人集團(tuán)就已經(jīng)倒下了。
　　
　　出售傳統(tǒng)業(yè)務(wù)資產(chǎn)
　　出售傳統(tǒng)業(yè)務(wù)資產(chǎn)可以迅速獲得大筆的資金，同時不用再為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)供應(yīng)資金，可以將變現(xiàn)的資金集中投入到新的業(yè)務(wù)當(dāng)中。這是一種較為徹底的轉(zhuǎn)型財務(wù)模型，適用于要放棄傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，并全力開發(fā)新業(yè)務(wù)的公司。除了前述的Nokia公司之外，西屋電氣的轉(zhuǎn)型也是比較典型的例子。
　　西屋電氣在上世紀(jì)80年代大量參與房地產(chǎn)貸款市場，因房地產(chǎn)泡沫破滅而背上了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)。西屋多個傳統(tǒng)及高科技的制造單位，無論賺多少錢，都無法彌補(bǔ)房地產(chǎn)貸款的損失。于是西屋開始年年賣出賺錢的單位。1993年至1997年從外面請來的CEO Michael Jordan認(rèn)為廣播事業(yè)是有成長希望的產(chǎn)業(yè)，于1995年買下哥倫比亞廣播公司。再將所有工業(yè)產(chǎn)品單位統(tǒng)統(tǒng)賣出還債。到1997年底，最后的兩大單位：發(fā)電事業(yè)部賣給德國西門子，貨車空調(diào)事業(yè)部賣給IngersollRand。
　　
　　外部股權(quán)融資
　　吸引外部融資支持是公司轉(zhuǎn)型發(fā)展新業(yè)務(wù)的重要手段，尤其是對于新成立的項目公司。新業(yè)務(wù)公司安排股權(quán)融資，可以不影響原來業(yè)務(wù)的發(fā)展，這種方法的風(fēng)險也相對比較小。這種情況在市場上比比皆是，一個典型的例子是去年9月份獲得450萬美元風(fēng)險投資的從事數(shù)碼雜志業(yè)務(wù)的新數(shù)通公司（Xplus），就是從臺灣的從事音樂下載服務(wù)的飛行網(wǎng)公司（Kuro）中分拆出來的。在分拆出新的業(yè)務(wù)后，兩家公司分頭運營，Xplus直接通過向投資人出讓股權(quán)而獲得發(fā)展資金。
　　
　　財務(wù)模式的綜合應(yīng)用
　　在實際的轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)往往綜合運用上述的基本方法，在不同的階段，對于不同的業(yè)務(wù)主體公司，采用相應(yīng)的財務(wù)支持模型。我們可以通過Vivendi公司轉(zhuǎn)型傳媒公司的案例來看看企業(yè)管理層是如何靈活利用資本市場和財務(wù)手段來將一家傳統(tǒng)的水務(wù)產(chǎn)業(yè)霸主轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€數(shù)字時代的全球媒體巨人的。
　　Vivendi公司在轉(zhuǎn)型前是歐洲著名的市政服務(wù)公司，其業(yè)務(wù)包括水務(wù)、垃圾處理、發(fā)電、建筑等。
　　從上世紀(jì)末開始，Vivendi著手向娛樂傳媒方向轉(zhuǎn)型。其第一步是收購?qiáng)蕵泛兔襟w資產(chǎn)，即收購加拿大的Seagram公司和法國的CANAL+公司。在被收購前，Seagram是一家綜合性的公司，1999年收入達(dá)到123億美元，其中媒體業(yè)務(wù)達(dá)到74億美元，旗下?lián)碛协h(huán)球音樂、環(huán)球影城、寶麗金唱片公司等資產(chǎn)，此外Seagram還有酒類業(yè)務(wù)。Canal＋是法國的主要付費電視運營商。Vivendi收購之后公司改名為Vivendi Universal，在歐洲和美國同時上市。在完成初步主要媒體資產(chǎn)收購后，VU又大舉收購數(shù)家媒體公司。
　　第二步是出售和分拆非媒體資產(chǎn)。在完成了多項媒體業(yè)務(wù)的收購之后，公司面臨巨大的債務(wù)負(fù)擔(dān)。收購之后，VU便開始進(jìn)行大規(guī)模的資產(chǎn)重組，主要的步驟是賣出Seagram的酒類業(yè)務(wù)，并將原來傳統(tǒng)的水務(wù)業(yè)務(wù)單獨分拆出來，取名為VeoliaEnvironment，單獨上市，并逐步出售所持有的權(quán)益。這些做法大大減輕了公司的債務(wù)負(fù)擔(dān)。
　　第三步是進(jìn)一步調(diào)整媒體業(yè)務(wù)。主要的工作包括與GE旗下的NBC公司合資，成立NBC Universal，將原來Seagram旗下的環(huán)球影片公司等資產(chǎn)注入，持有NBC Universal20%的權(quán)益。同時增持一些通信公司權(quán)益。
　　經(jīng)過收購、重組和調(diào)整，Vivendi Unviersal從原來的水務(wù)公司徹底轉(zhuǎn)型成為一家全球性的媒體公司。雖然其中經(jīng)歷了很多困難和波折，而且最初發(fā)動轉(zhuǎn)型的原公司CEO也在2002年因債務(wù)問題和財務(wù)造假等問題被董事會解職，但在轉(zhuǎn)型的路上，Vivendi Universal展示了一家全球公司的高超財務(wù)智慧，靈活運用了多種財務(wù)手段，保證了公司轉(zhuǎn)型的順利完成。
　　可見，企業(yè)轉(zhuǎn)型作為一項企業(yè)的戰(zhàn)略性的重大決策，在執(zhí)行過程中，需要根據(jù)實際情況靈活安排支持轉(zhuǎn)型的多種財務(wù)手段，保證企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型。
　　